职工积极性不高如何办啊

老哥，可以说最近这两年我很大精力就是放在这块上了（所以论坛都上得少了，上来都是查资料或者灌水）结合我的车间管理工作谈点自己的感想：

1、员工（以前我提的是职工，现在不一样，职工是国有企业的专用名词）的积极性主要来源是“收入”和“认可”

很多人认为收入少了，积极性就不可能高，过去我也这么认为，现在认为有些片面。我们公司有的单位收入是比较高的，但工作积极性非常差，工作质量也差，空下来就蹲在班组玩手机游戏。
关键是明确责任，制定合理的分配制度，也就是绩效。这玩意一定要想法公平、公正、公开。工作业绩好的，难度大的，责任心要求高的，一定要让员工受到激励。钱不一定多，但一定要有差距。为了统计这些，我甚至设了专人来统计每天的自主维护、自主改善、打扫卫生等等的台账。月底了同一个岗位相差最大的有百块以内的差距。  这也是一种对工作的认可。

我们公司每季度有一个明星员工和明星班组的评比，在推荐候选人时，先请班组长进行推荐，再结合工作业绩，主动而为的多个数据，来推荐名额。干得好的得名、得利。班组也采取同样的办法。我们推选的明星员工有干粗活的，技术岗位的，但基本上能体现出工作主动性和个人业绩。有的组长技术很好，就是方法有问题，叼得不行，适时地给他一个先进，真的能感觉到他的大局意识和责任心在变化。

结合企业文化，积极参加公司组织的各类活动。我们有个班组六个女工，有段时间整得头都大了！后来想了个办法，让她几个轮流牵头去参加公司组织的演讲比赛、年底团代会之类的活动。再适时地指导一下，取得好成绩后（两个农村小媳妇，秒了本科生，先后两次获得公司演讲比赛的第一名，真不吹牛），就和谐了。这几天，这几个女人甚至主动商量着划分卫生区域和清扫时间，今天两个人主动跑去闲置的工序把女厕所冲洗了。

2、精益管理
很赞同13楼朋友的意见。我们公司从前年开始推行精益管理，我去广汽丰田进行过学习。
精益管理是把提高人的积极性作为了企业管理的重中之重。“精益十条”我们每个人都能熟练地背诵，背多了，多少能改变自己的行为。
甚至设置了类似部队指导员的“恳谈员”，专门找问题员工和需要帮助的员工谈心。
我们没有这样的机制，但作为基层管理者，可以抽出一些精力和员工进行交流。
我知道我们车间绝大多数人的孩子有多大，存在哪些困难，也会给他们一些建议。过年过节时给困难员工的孩子包个红包。很极限的例子是我第一次看“战狼2”是带兄弟伙的两个儿子去的。

“所有问题都不是员工的问题，都是管理者的问题”，这话很刺眼，但有一定道理。你自己都不愿付出精力去检查，纠偏，如何能提高员工的积极性？
检查、教育、再检查、再教育、再检查，你娃还我行我素，对不起，好事不过三，见一次考核一次。他自己都不好意思再油条。
我们很多员工是当地农民，骑摩托车上下班，每年都有很多安全事故，去年我们车间就摔死一个，年初二又摔重伤一个。第一个没戴安全帽，当时飞出去立马脑袋就憋了（有视频的），第二个因为戴了安全头盔，从四米多高的挡墙上摔下去，命没掉。现在员工都戴安全帽了，但不是头盔，嘴说没有用，我就逮一次罚五十，逼着改。虽然不舒服，但至少心里是服气的，因为说得太多了。

对待问题老鬼，很费神。谈心吧，他避重就轻，比你还会说。这类人看似占了小便宜，其实内心是没有太多的幸福感的。现在都是“因果社会”，要么是儿子不争气，要么是自己工作没干好、地也没种好，家里破破烂烂。扭住他的疼处，和他讲道理，团结其他人教育他，不可能完全改变，但多少会有所收敛。实在老火的，有裁员时就只有分流了。

坚持参加班前会，别怕麻烦，亲自传达一些文件精神和近期工作重点。对执行力不强的员工重点关注，让他知道，你盯着他了。多少会有一些效果。

3、抽时间看一些精益管理和企业管理方面的书籍
因工作需要，从技术岗位逐渐转变为以管理为主的岗位后，需要学习一些管理方面的书籍。
多和上级领导沟通，有困难时寻求帮助和指导。

zzjiajin 发表于 2018-6-27 14:20
一个企业最终能不能完成生产任务关键还是在于员工，如果由于薪酬过低而与员工实际付出不成正比，员工的积极 ...

好领导某种意义上是可遇不可求的。领导嘛，可能远比我们看到的更有洞见。
“不要试着去改变领导”，我们绝大多数人都没法真正改变自己。当然达成共识是可以的，很多时候只有服从。

pzhmotor 发表于 2018-6-27 17:52
老哥，可以说最近这两年我很大精力就是放在这块上了（所以论坛都上得少了，上来都是查资料或者灌水）结合我 ...

看到你的回复，收益匪浅
现在有种说法就是：没有管理不好的职工，如果管理不好，是管理者能力不行
有时真的不是收入问题导致的
很多人说这个钱干不着这个活，但是真的每个人每月涨500元的工资，他们的工作热情也没有
上涨多少。
我觉得他们没有归属感，怎么解决这个问题呢

我们公司花十多万请咨询公司，20个管理人员陪同调研讨论了半个月，仅针对项目管理制定了一套激烈措施，最后留下一套流于形式的表面制度，公司多拿出了奖励金，但收效甚微
以史为鉴，洋务运动最终失败，是国家不行。激励措施不能行之有效，可能是因为企业不行。尤其是高层的支持容易只在口头支持，中层的执行者缺乏有效的执行能力，执行起来只能流于形式。最后企业多花了钱但是花不到刀刃上，中层的努力可能得不到收效，最后不了了之

清城君 发表于 2018-6-28 09:10
我们公司花十多万请咨询公司，20个管理人员陪同调研讨论了半个月，仅针对项目管理制定了一套激烈措施，最后 ...

同感，没有高层的支持一切都是空

清城君 发表于 2018-6-28 09:10
我们公司花十多万请咨询公司，20个管理人员陪同调研讨论了半个月，仅针对项目管理制定了一套激烈措施，最后 ...

我们也聘请了专家，就一个人，隔段时间来指导下工作。费用至少是你们的四倍以上。老总信任老师，老师在联想和日本人的企业呆过，人还不错，压力也非常大，他在我们公司遇到的阻力也是几箩筐。每次来都会到各单位调研，定期组织评比会。前天来我们这，又有一些火花碰撞出。我的大意是，只强调管理，形式，没有对真正愿意琢磨事情，解决瓶颈问题的人开条口子，有合适的激励措施，也就只能是呵呵了，看着光鲜，无法真正提升竞争力。吐槽：三级巡线，非要有人头照，不可能你去巡检时都带个人帮你摆拍吧，太头肿了。

“boss是关键”，老板、老总不从根子里认可，肯定推行不下去。现在有很多这类管理咨询公司，组织一些有经验的专家、大咖举办讲座。说实话，很多时候我也会潜意识地认为是花拳绣腿。但接触多了，见多了，一些效益好的企业是真的把精益做实了的。比如福耀玻璃、龙蟒大地、广汽丰田、一汽、江门电子，还有一家是人均创利近两百万的智能机器人制造商.......  
现在我真的认为关键不是水土不服、洋务运动，而是我们眼界和能力不足。特别是我们搞技术出身的，骨子里就对学管理的带着怀疑的态度。当然也排斥日本的东西。说白了，精益管理的根本就是充分发挥人的积极性，这点和老部队的那套是想通的。日本人的精益也偷师了部分《鞍钢宪法》和中国的《知行合一》。

听过一个叫“关田铁祥”大咖的课（这人是中国人，改的日本名字），是真的厉害，搞服务先签合同，提升效率1/4，结果半年时间在所服务的单位都是最早到、最晚走，把瓶颈、节拍弄得一清二楚。遇到阻力，找老板，直接换了个厂长，把搞财务、愿意执行的人拉来当厂长。结果汽车生产线真的提高效率近1/3。这家伙操一口东北话，“精益为本、落地为实”，气场非常强，一看就是干活不要命，假话能过滤的主。遇到这种搞管理的，真的会褪层皮，一点懒都偷不了。

不吹了，还得编精益汇报材料，取得领导认可了，才能争取到奖金。。。。

炼油工人 发表于 2018-6-28 08:41
看到你的回复，收益匪浅
现在有种说法就是：没有管理不好的职工，如果管理不好，是管理者能力不行
有时 ...

想法在自己权限内，让能干活的兄弟伙得名获利。我们大多数人是没法轻易选择老板的，只能选择适应。
树立榜样，带动其他。
我前年亲自推了一个兄弟伙获得全市唯一一个名额，全省也只有42个名额的“全国优秀农民工”。这家伙是属猴子的，有领导力，能力强，脾气大，还开了个烧烤店、压根不缺钱。干活是看心情，你还缺不了他。这么一搞，大局观和责任心都有了。这类人更看重面子。每次**领导来检查，老总介绍“这是全国优秀农民工”，各方面面子里子都有了。
建议适当搞些车间、班组活动，喝酒、吃肉、吹吹牛，联络感情。(日本人把这个是写进精益书籍里了的）

pzhmotor 发表于 2018-6-28 14:47
我们也聘请了专家，就一个人，隔段时间来指导下工作。费用至少是你们的四倍以上。老总信任老师，老师在联 ...

说的很有道理。但是你说的已经远远超出了“激励”的范畴了，实质是“精益管理”的更大更深层的东西，跟“激励”是两个概念了
我看来，“激励”只是小道，是枝叶层面的东西，主干的问题不解决在枝叶上瞎折腾既不能解决远虑，也不能解决近忧。当然有的枝叶太牛叉竟然起到了化腐朽为神奇的功效，但成功的例子太少。比如脑白金六个核桃这样的垃圾饮料，靠摸清消费者心里准确给自己定位，靠着出色的营销获得了吊炸天的成绩，但终究回事昙花一现，靠欺骗不会长久
解决企业最瓶颈，最根本的问题，大家的思想、手脚解放了，才能创造高效。在这之前，靠中层邯郸学步搞点花样，只能是自娱自乐

我觉得还是从职工身上入手好点，首先你得知道职工在想什么，然后结合公司的实际去改善才行。

清城君 发表于 2018-6-28 15:03
说的很有道理。但是你说的已经远远超出了“激励”的范畴了，实质是“精益管理”的更大更深层的东西，跟“ ...

我目前的认知是：建立激励奖惩的根本目的是满足人的意识追求。好的激励不一定只是钱，也有培训、旅游、慰问等福利（当然我们是没有这权力和胆识的了）。
很多奖惩、激励机制最终失败的原因不外乎两个：一个是数据支撑不足、操作复杂或是有失公平、阻力过大落不了地；一个是压根就不准备落地，只让你望梅止渴（有句话叫“领导的话信不得”）。
如果静下来看看精益方面的书籍，会发现里面有很多内容都是和人性有关的。见过一个很极限的例子，广汽丰田的人力资源部部长，把实x i员工的合同发给我们看，想想我们签订合同时写的是啥？无非是同意、签字之类的。这些小崽子的合同上居然会有“鸟择良木而栖”，“如果我能成为公司的一员，我将竭尽全力...”之类的语言。他们的收入也许比较高，但广本、奥迪还会有人在门口以1.5倍以上的薪水去挖他们的人。这种洗脑和荣誉感，也是没谁了。（其实广丰一线工人的大学生比例远没有我们想象中的高，可能很多国企都不弱于他们）

您对主干这段描述的观点，我比较认同，这也是我们无能为力的地方。说深刻点，也许是韧性或意愿不足的地方。努力做好自己的，哪怕是邯郸学步可能也比原地不动有意义，当然尽可能别自娱自乐。
很多真正的大家却是从小树、或是枝干发育起来的。大野耐一是从枝干变为主干，稻盛和夫是从小苗长成大树。而这些家伙最厉害的地方却恰恰是能抓重点，解决实际问题。都非常强调“现地现物”。

我在考虑，精益总结PPT不写了，就把我们这篇帖子明天当做主要材料做汇报。您说我会不会被批？

还是网上流行的话要么钱不到位，要么受委屈了。第一条好理解，第二条内容就多了去了。

岗位实行竞聘制，来试试~~，一年或半年竞聘一下看看！！

上升管道有限,能做的無非是獎勵及懲戒及提高職工的憂患意識,自身帶動也很重要

千万不要谈理想，我的理想是不上班！

楼猪MM挺大，看了让人容易产生想法，我会持续跟踪的。。。

Uly-sses 发表于 2018-6-29 10:11
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操作工有什么好竞聘的啊，无非就是主操、副操、

炼油工人 发表于 2018-06-30 07:34
操作工有什么好竞聘的啊，无非就是主操、副操、<br />

这个需要你自己去想，我们就运行的挺好，我们总是在选拔优秀！

看来每个单位都一样啊，只要是国企都有这种弊病，大锅饭，不是分配不均的问题，而是干好干坏都一样。

一把手要是能认识到这个问题就好了，底下的人没有人会对他提这些问题，人人都能看透，就是无法捅破那层窗户纸

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