为什么做了绩效考核，企业不能产生绩效？

    现在很多公司都进行绩效考核，但部分企业考核做的不成功，不能为企业带来真正绩效，甚至有企业开始怀疑绩效考核是没有用的！

    认为绩效考核没有用的公司，是因为他们对考核这个工具应用并不十分了解，另一方面，与这个公司利用工具的目的有关系。如果一家公司只是想用考核结果，做为员工薪酬分配为最终的目的，那么绩效考核出来的结果，50%的机率是不能达到公司预定的目标，这些情况在中小企业更是常见之事。

    为什么这么说呢？道理很简单，因为这种绩效考核的操作方法，只关心结果，不关心过程，绩效是如何产生，过程如何，公司不肯花“力气”去“关心”，欠缺了对“绩效”管理的过程。“考核”离开了过程的管理，那最终的绩效目标是很难达成的。因为“绩效考核”本应包含“绩效管理”的过程，而“绩效管理”是由绩效计划，过程管控（过程辅导与支持、过程绩效测量与检查、过程绩效异常改进与纠正），绩效结果考核，绩效改进，绩效结果应用等五个环节组成，形成一个PDCA。

    现在很多企业只做绩效计划与绩效结果考核及结果应用三个过程，而达成绩效目标最关键的二个过程就节省了。

                               
登录/注册后可看大图

    那么绩效考核的“过程管控”应该怎么样做呢？

    第一，根据设定的绩效目标，做一份《绩效策划书》。先将绩效目标罗列，然后识别出相关的关键工作事项，绩效达成能力与绩效影响因素，再评价考核者是否具备相应绩效能力，是否具有完成绩效目标的思路与方案，若没有，与其一起制定执行方案，《绩效策划书》编制，可参照ISO《产品质量策划书》、《QC工程图》，有能力的企业可进行基于绩效管理的失效模式分析，通过对过程中各环节存在障碍的风险评估和改进来解决绩效可能不能达标的风险。

    第二，上司根据制定执行方案进行绩效辅导，编制辅导计划表，依计划执行。

    第三，绩效过程管理，以周为单位，经常、随机检查，发现有偏差的时候，立即纠正，运用iso9001使用的表单《纠正和预防措施报告》进行管理，验证结果不合格，永不关闭案件。

    第四，运用统计技术，对员工绩效进行统计分析，以SPC进行动态监测，发现超出控制线，或趋势向坏的方向发展，即马上开始控制行动，有效的进行加严与放宽控制尺度，达到提升管理效率。

第五，“产品/服务质量”绩效（ISO体系）如何管，其它绩效（如 人力资源绩效、销售绩效、财务绩效等等）也如何管，绩效过程管理就一定会到位！

“输入→过程→输出”三个过程都需严格策划、控制、测量，有异常立即纠正，缺一不可，这是做质量管理最基本的原则。”这是广东天元集团质量总监杨原智对“产品质量”绩效管理的深刻体会。

杨总监的质量管理体会，值得我们对“其它绩效”管理方法应用进行深思！

绩效考核不等于效益，企业效益更多的是来源于市场行情