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第一部分 2017年工作总结
2017年工程管理部在公司领导班子的正确领导和相关处室的大力支持下，部门全体干部员工齐心协力、主动作为，以认真严谨的工作态度和一丝不苟的工作作风，全面贯彻落实“管好工程建设项目”中心工作，有效提升建设项目管理水平，各工程建设项目实现了“安全、质量、环保无事故，进度可控，投资不超”的目标，取得了良好的工作业绩。
一、2017年主要指标、工作完成情况
2017年由工程管理部负责组织实施的一化肥小修项目2个、炼油大修项目7个，9个项目全部按照计划节点建成投用；牵头组织的500万吨/年炼油改扩建项目竣工验收工作正式通过验收；协调组织的三化肥尾项整改和试车问题处理取得积极进展，三化肥装置试车工作圆满完成；16万吨/年烷基化项目正在按照集团公司要求的节点目标有序推进，铁路专用线改造项目已经完成了开工的各项准备工作。完成了公司下达的各项工程建设任务。
二、2017年开展的主要工作及经验体会
（一）一年来开展的主要工作
1、化肥小修2个项目圆满完成
一化肥小修工程管理部承担尿素装置环保治理和3#锅炉外排烟气治理两个项目。其中尿素装置环保治理项目概算总投资***万元。主要是对尿素装置二氧化碳脱氢、高压尾气氨回收、低压尾气氨回收及解吸水解4个单元进行改造和治理，使之满足环保要求。3#锅炉外排烟气治理主要是通过更换低氮燃烧器及新增烟气回流，使外排烟气氮氧化物排放浓度降到80mg/m3以下，解决氮氧化物超标排放的问题；同时新增水封罐一台，解决主烟道烟气倒流腐蚀烟囱的老问题。
由于3#锅炉外排烟气治理低氮燃烧器属于进口设备，加工制造周期长，采购程序繁杂。最终交货期无法满足化肥小修时间节点要求，在小修期间，只进行了水封罐的安装，燃烧器更换11月5日开始施工， 11月20日工程中交，试运正常。
化肥一厂尿素装置环保治理项目由于原始资料不全，设备订货周期短，返资料时间紧，前后组织召开协调会3次、方案讨论会5次、技术交流2次，发函4次，较好的完成了设计工作。在施工阶段部门主动将将关口前移、重心下移。开工前对施工单位进行了严格的评审和培训。项目建设过程中强化过程监督监控，重点盯住现场。共召开监理会10次，联检10次，发现并处理问题30余项，有效保证了项目在6月3日建成中交。目前该项目除解析水解单元指标偶有波动外，其他改造内容达到预期目标。尿素装置高压尾气放空噪音问题，经对治理方案反复论证并实施整改，噪音扰民问题得到彻底解决。
2、炼油大修7个项目全面建成投用
炼油大修我部共承担工程建设项目7个，其中环保达标项目5个，节能优化项目2个，共计总投资约2.6亿元。5个环保项目分别是重油催化裂化装置烟气脱硝项目、炼油污水升级改造项目、烟气尾气排放综合治理项目、动力锅炉烟气治理项目、硫磺回收装置尾气治理项目；2个节能减排项目分别是主体装置节能优化改造项目和蒸汽系统节能优化改造项目。
炼油大修7个项目均是对现有运行装置的局部改造，和一般意义上的新建工程项目区别很大，施工和生产交叉、安全和进度矛盾。项目施工主要由中油一建、中油七建、吉林化建三个施工单位承担，施工任务重、施工时间短、人员力量紧张，交叉作业、高危作业多，整体施工难度大。一方面为了保证工期需要提前进场施工，另一方面又必须保证装置的安全运行。
从3月份开始，由部门牵头每两周召开一次工程建设协调例会，进入6月份随着施工项目的增多，工程协调例会频次增加为一周一次，前后共组织工程协调例会8次，全面协调解决设计、采购、施工等阶段的问题，集中协调施工、监理、属地各方关于质量、安全、进度等方面的诉求。进入6月份各项目进入施工高峰期，工程管理部项目负责人员发扬“5+2”、白加黑的工作精神，将工作重心全部转移到施工现场，扎根现场、紧盯现场，各项目负责人每天来回奔波在各个施工点，对照施工计划，对施工进度、质量、安全全面把控，随时协调解决现场问题，有效保证了项目的顺利推进和实施。
通过45天的坚持不懈和努力奋战，除蒸汽系统节能优化改造项目施工进度未能在大修期间完成，其他项目均按照节点在大修期间建成投运，运行效果良好。其中重油催化裂化烟气脱硝项目投运后历经1个月的调整优化和问题整改，先后处理了注氨阀CV值偏大、氨逃逸表测量值波动等问题，目前催化余热锅炉烟气中NOx的排放浓度从实施前的145mg/Nm3降低至50mg/Nm3，满足新标准小于100mg/Nm3的排放要求，达到预期目标。动力锅炉烟气治理项目实施后锅炉烟气NOx排放浓度由260mg/Nm3降低至50mg/Nm3以下，运行指标优于设计值，运行效果好于预期。
炼油污水升级改造项目是中国昆仑工程公司EPC总承包项目。实施该项目是炼油生产废水达标排放的需要，同时也是三化肥装置开车的需要。项目主要包括新建污水升级单元和原有污水处理、缓冲罐区域改造两个部分，改造后污水处理能力提升至350m3/h。项目新建区域于2017年1月8日正式开工，2017年7月25日工程中交。炼油装置大修期间，利用十五天时间对两级气浮装置进行了更换，在A/O内局部增设MBBR填料。污水处理装置正式投入运行后，各项指标满足《石油炼制工业污染物排放标准》（GB31570-2015）水污染物特别排放限值的要求。在运行过程中出现了A/O池曝气风量不足，氨氮处理效果差等问题。后增加两台风机，曝气池溶解氧接近设计值，污水处理场运行逐渐趋于正常。目前外排出水CODcr小于50mg/l、氨氮小于5mg/l、总氮小于30mg/l，满足新标准的排放要求。
主体装置节能优化改造项目主要以解决液化气总硫偏高、柴油加氢原料进料温度偏低等问题为重点，对运行中存在的瓶颈进行消除，从而实现能量优化目标。从改造后的运行效果看，柴加进料温度低、液化气总硫高、气分夏季高温情况下质量不合格、处理量低等问题得到解决，装置的关键指标得到进一步优化，运行水平得到进一步提升。
3、500万/年炼油项目竣工验收正式通过
我公司500万吨/年炼油改扩建工程竣工验收正值炼油大修期间，工程管理部在全力以赴做好大修工程项目的同时，抽出时间、安排专人，马不停蹄、一刻不停歇的安排500万竣工验收工作。由于竣工验收拖延时间较长，集团公司竣工验收管理规范已经升版并开始执行，之前编写的各种总结资料已不符合要求。工程管理部安排专人联系协调相关单位进行修订整改。能联系上的，要求重新编制；联系不上的，自己动手进行修改完善。为保证编写质量，工程管理部安排专人进行文字、格式校验把关。为完善竣工报告书中的大量表格，部门竣工验收负责人不厌其烦，一头扎进档案中心，从总包、施工单位交工资料中查阅后再行制表。
在前期繁琐而纷杂的准备工作之后，9月21日至22日，由股份公司组织的竣工验收会正式举行。验收委员会经认真讨论后认为，公司500万吨/年炼油项目具备工程竣工验收条件，同意通过竣工验收。至此我公司500万吨/年炼油装置转入正式生产运营。
4、三化肥试车稳步推进
为确保三化肥试车协调工作顺利进行，工程管理部专门安排一位主管领导和两位专业负责人进行专项推进。凝心聚力，紧盯目标，全程协调解决问题。不管是周六周天、还是开斋国庆，每天组织开工协调会从未间断，协调各相关单位全面做好试车保运工作，督促总包、施工单位和供货厂家积极高效完成开工的各项工作和遗留问题整改处理，确保了三化肥试车的顺利进行。
5、烷基化项目有序推进
随着我国汽油产品质量标准不断提高，通过实施烷基化项目可有效降低公司汽油产品烯烃、芳烃含量，提前满足国VIA车用汽柴油质量升级要求。同时增产高标号汽油，有效提高公司经济效益。
根据集团公司有关会议精神，要求烷基化项目必须在2018年*月*日前中交、*月*日之前建成投产。截止目前，项目前期各种**批文已全部取得。10月12日板块公司下发烷基化部分基础设计审查意见，同意开展后续工作。长周期设备已全面开始采购订货，PC、监理招标方案已经挂网，预计11月30日开标。目前工程管理部正全力加快现场土建施工准备，力争2018年春节前完成项目土建施工。
6、铁路专用线整体改造项目取得积极进展
铁路专用线整体改造项目截止目前项目施工图设计已全部完成，通过了兰州铁路局的初步设计和施工图设计审查，施工、监理单位招标已经结束，开始准备进场施工。由于铁路项目的特殊性，在项目的实施过程中需积极与兰州铁路局相关主管部门联系，保证项目建设过程依法合规；需关注长周期设备的订货管理和控制；需加强项目计划管理，保证2018年4月30日前完成化肥厂站施工，所有设备完成订货。
（二）开展工作的主要经验和体会
过去一年工程管理部紧紧围绕公司大局和中心任务开展工作，各项工程建设任务圆满完成，取得了较好的成绩。通过这一年的工作我们深切的体会到只有充分发挥和调动参建各方的主动性、创造性和积极性，在全员的积极参与下，才能保证目标的实现。
一、扎实深入的前期工作是实现各项目标的基础。
从参与技术交流、可研审查开始，到项目正式批复，提前介入和跟踪项目前期进展，做到了解内情、事前控制、源头把关是实现项目目标的基础。
1.项目的可实施性是可研和初步设计审查的重点。要关注项目主要工程内容，实施条件、工期安排和相关费用问题。坚决避免为了上项目而压缩投资，否则实施过程中变更、签证数量难以控制，最终导致投资超概。
2.召开项目推进会是推动采购和设计的有效手段。初步设计批复后，围绕长周期设备订货和详细设计召开推进会是一贯做法，通过推进会确定设计提交数据的时间，同时落实设备订货返条件时间，并责成专人跟踪进展情况，取得了良好的效果。
3.编制项目总体部署是项目组织实施的主要依据。根据项目的主要建设内容和长周期设备到货时间组织编制项目总体部署，重点对项目建设目标和控制措施，特别是项目建设难点的分析和对策，使设计、采购、施工等各环节有效衔接，合理交叉。
二、实施中的执行到位是实现项目管控目标的关键。
从项目正式开工建设，到项目工程交接是项目工程实体形成的关键阶段。立足现场、严格执行是做到安全、质量、进度和投资有效管控的重中之重。
1.在安全管理方面采取的主要措施。一是建立有效的安全管理体系，使业主、监理和施工单位的HSE体系有效对接。二是根据不同建设项目特点和不同施工阶段的特点，提前进行安全风险分析、安全风险交底，做好安全风险预控。三是强化现场安全监护工作，充分发挥监理、属地等各方作用，多方联动、多措并举，建立有效的安全监督队伍。四是施工单位是施工安全的责任主体，要落实安全管理负责人和安全措施投入，做到安全管理全面受控。五是突出检查和奖罚。建立日抽检、周联检、月讲评制度，通过检查发现问题杜绝隐患。
2.在质量管理方面采取的主要措施。一是对施工、监理单位组织机构、人员资质、质量保证体系、质量控制等方面进行专项监督抽查，规范行为质量，实现质量保证体系有效运行。二是召开质量现场会，推动质量意识全面提升。三是强化关键环节管控。重点把控管道焊接、管线试压和隐蔽工程质量的检验，注重利用日常巡检对工程质量进行经常性检查。四是强化检测质量，规范第三方检测工作。切实提高监督抽查真实性、有效性和时效性，使安装工程质量得到有效监控。五是持续开展“工程质量回头看”工作。
3.在进度管理方面采取的主要措施。一是根据总体部署及里程碑控制点，每月召开一次施工计划平衡会，总结当月计划完成情况并安排下月计划，对影响关键计划节点的问题由专人跟踪落实。二是通过工程协调周例会对进度进行讲评，重点分析未完成的原因，并制定改进措施。三是针对设备到货、材料缺口、工艺管线焊接、施工尾项和三查四定等制约进度计划的环节实行图表上墙动态跟踪管理。四是合理利用有效施工资源，根据夏秋季节特点，适当延长施工作业时间，确保项目总体进度可控。
4.在投资管理方面采取的主要措施。一是严格按照招投标管理相关制度，采用公开招标进行选商，降低工程成本。二是对部分项目采取总承包方式，明确承包范围和合同总价，有效控制投资。三是严格现场签证管理，定期开展专项检查，使现场签证及时、准确。
三、早动手、早验收是项目依法合规收官的保障。
工程交接后，配合生产试车、工程结算、资料归档和生产考核，消防、安全、环保、职业卫生、档案验收专项验收，决算审计、单项总结和竣工验收报告编制等后续工作，往往容易被忽视。这也是制约竣工验收工作的主要因素，所以加强以上工作常态化管理对于按期完成竣工验收至关重要。
1.竣工验收过程中存在的主要问题及原因。一是验收文件编审方面存在的问题。单项总结未按照标准文本要求进行编制，存在内容不完整，数据不统一、不准确问题。竣工验收报告缺乏系统性和概括性，大部分就是单项总结的拼凑。相关部门和单位没有进行认真审查且审查标准不统一。二是专项验收方面存在的问题。安全、环保等专项验收不及时。档案验收存在个别分包单位资料不全，归档困难。竣工验收文件编审不及时质量不高的原因，主要是主管部门组织不及时，要求不严。编制和审查单位不重视，工作不认真。具体工作人员缺乏相对稳定性，存在能力差距。同时由于项目前期相关手续不全会导致后期专项验收无法完成。
2.如何实现竣工验收工作的有效管控。一是建立日常管理机制。将竣工验收工作纳入项目日常管理工作之中，按照板块公司年初召开的竣工验收专项推进会议精神，重点突破、分类推进。全面解决“未验先投、久投未验”等问题和欠账。二是建立竣工验收月报制度，每月对重点项目竣工验收情况进行通报。适时召开专题会，协调解决工作中存在的主要问题。三是开展竣工验收培训工作。重点对公司内部和参建相关单位编制人员进行培训，解决“编什么，怎么编”的问题。有针对性的对项目负责人进行竣工验收程序的指导，为提高验收质量创造条件。
四、推行“三专”管理模式是提升管理水平的重要手段。
突出问题导向，针对工作中在的薄弱环节，按照 “专项推进、专业管理、专人负责”的思路，开展专项治理，安排专业管理，实行专人负责是推进项目建设管理水平提升的重要手段。一是以总体部署、竣工验收、设计管理、安全管理、计划管理、报规管理、质量管理等专项设置负责人，牵头开展专项工作。二是以土建、安装、电气、仪表等专业设置负责人，解决工作中遇到的专业难题。如土建专业重点解决土方整平、基础沉降问题，安装专业重点解决大型设备吊装、管线防渗施工问题。
五、树立质量安全底线意识，依法合规组织工程建设。
组织工程建设依法合规是基础，只有牢固守住依法合规红线，才能保证项目的质量安全底线，工程管理部始终秉持依法合规的理念组织工程建设。确保工程建设项目符合国家和地方法律法规的要求，符合集团和板块公司相关管理办法的要求；符合国家/行业标准规范的要求。本着进度可以加快，程序不能逾越的红线思维，高度重视项目“报规”和“三同时”管理，安排专人负责两证办理和三同时工作。对消防验收、特种设备使用登记证书办理等项目后续工作进行重点跟踪，做到有始有终。
3、2017年工作中存在的主要问题及建议
一是部门人员的项目管理水平仍需进一步提升。今年多个项目负责人都是临时从外单位借调，第一次负责项目，从项目开始到结束不断暴露出经验不足、专业知识欠缺，程序不熟等问题，项目负责人的专业技能、协调统筹能力、沟通解决问题能力等都还有待进一步提升和积累。
二是监理单位的作用发挥仍不足。项目前期监理单位的作用发挥的比较到位，起到了监督作用，但后期在工程收尾和三查四定问题整改阶段则有所松懈和下滑。下一步要充分发挥监理的作用，要管好、用好监理，借助监理管好工程，建立起一整套管监理的规章制度和奖惩措施。
三是个别项目前期做的不细，增加了后期设计、施工过程的难度。目前大多数项目留给设计和工程实施的时间很短，给设计质量、施工安全管控带来不利影响；个别项目前期工作深度不够，导致初步设计阶段需再走一遍可研论证过程。需进一步加强对项目前期工作深度的控制，建议建立项目可研、基础设计审查专家库，压实审查人员的责任，发挥好审查的作用，减少工程实施过程中的反复和波折。
四是工程量计价清单推行过程中投资控制存在风险。集团公司开始逐步推行工程量清单计价，但由于大多项目实施时间紧，初步设计阶段的工程量计价清单的准确性难以保证，投资控制难度加大。目前铁路专用线改造项目是施工图阶段的工程量清单，结算压力相对较小。
五是文件分发控制流程还不顺畅。项目设计文件分发到二级单位后，没有继续向下流转，造成基层单位技术人员不能及时熟悉项目的具体改造内容。文控传递对上负责的多，对下传递的少，很多时候设计文件分发到领导就停止了，技术人员看不到文件。有的项目都已经到了实施阶段，但相关技术人员还没有见过设计文件。需要制定具体、详细、可操作性强的文件控制流程，确保文件流通渠道顺畅。
六是项目实施过程中沟通管理制度和协调机制还有待进一步健全完善。在整个项目实施的各个环节，如发现自己不能协调解决的问题，不能窝在自己手里，要及时汇报，拓宽解决思路。在电话、口头沟通收效甚微的情况下，要充分发挥联络单、工作函等书面沟通方式，注重项目实施过程中沟通协调痕迹的留存。
七是公司内相关单位参与项目人员不固定、参与深度不够。公司内相关单位参与项目人员随意更换，导致对整个项目理解前后不一致，到了工程中交验收和项目收尾阶段，各单位随意提出问题，甚至有搭便车现象。同时提出的问题未经审批，有些单位对同一问题不同的人提不同的要求，导致设计变更及签证数量大为增加，工程实施难度加大，投资计划难以控制。
八是人员结构不合理制约了项目的高效推进和管控水平。近几年由于国家和集团公司对安全环保、节能降耗等工作的高度重视，工程项目较多。部门现有人员结构不合理，年龄大的多，专业对口的少。我公司工程项目从基础设计到竣工验收各阶段均由工程管理部进行管理，目前公司核定的岗位职数和人员编制与实际承担的工作任务严重不匹配，制约了项目的高效推进和管控水平提升。
第二部分 2018年工作计划
1、2018年工作指导思想
2018年工程管理部的工作指导思想是紧紧围绕公司中心工作服务大局，当好“项目经理”，管好工程项目；高标准、高质量完成16万吨/年烷基化和铁路专用线改造等重大工程建设项目，努力实现安全、质量、投资和进度的有效控制，全面提升部门工程建设项目管理水平，为公司在新时代实现新发展、取得新成就贡献力量。
2、2018年主要工作目标
（一）16万吨/年烷基化项目2018年9*月*日建成投用。
（二）铁路专用线改造项目2018年6月30日建成。
（三）三化肥项目竣工验收工作有序推进。
（四）VOCs治理、车用尿素等项目完成公司下达任务计划。
（五）已建成投用项目竣工验收工作完成率100%。
（六）投资计划完成率100%。
（七）工程建设质量一次交验合格率100%。
（八）安全、环保事故起数为零。
3、围绕目标将要开展的工作
（一）确保16万吨/年烷基化、铁路专用线改造两个重点项目如期建成投用。16万吨/年烷基化项目是车用汽柴油质量升级满足国VIA要求，增产高标号汽油、提升公司经济效益的重大项目。集团公司高度重视每月召开协调会听取进度汇报，协调解决存在问题。根据集团公司会议精神，项目要在2018年*月*日前中交、*月*日之前建成投产。铁路专用线改造项目事关三化肥试车、尿素产品发运后路畅通问题，6月30日前建成通车。这两个项目时间紧、任务重、工作难度大。工程管理部将攻坚克难、迎难而上，大力弘扬“三老四严”“苦干实干”的石油精神，把各项工作任务抓紧抓细抓实，确保项目如期建成交付生产。
（二）攻坚克难、重点突破，全面完成三化肥投料前各项收尾工作，密切关注、主动协调解决试车过程中的各种遗留问题，提前着手、尽早安排有序开展三化肥竣工验收工作。按照公司统筹安排，明年4月份三化肥将要投料试车。我部将围绕三化肥试车重点开展以下工作：一是在投料试车前，全面清理各项工程收尾工作，确保在试车投料前所有单元办理中间交接，所有影响试车投料的问题得到有效处理，全面配合单机试车及联调联试、管线吹扫、气密等工作。二是主动跟进、密切关注试车进程，协调工程参建单位和设备供应商，重点解决试车过程中出现的各种问题，确保试车保运工作高效可靠。三是提前部署、早日安排，做好三化肥项目竣工验收工作，早日完成项目竣工验收。
（三）重点加强“四控”管理，不断提升工程项目管理水平。在新的一年里我部将严格按照法律法规、标准规范和管理制度等相关要求，遵循“安全第一、质量至上、进度可控、投资不超”的工作原则。根据项目特点和部门人员结构，试点推行项目经理牵头、项目小组推进和“三专”工作模式，每个项目设一名项目经理，成立一个项目小组，配备相关专业人员，形成领导督促、主管负责、分工协同、相互配合的工作推进模式。同时高度重视投资控制，通过严控工程变更和签证，实现降低建设成本、缩短建设工期，实现投资效益最大化。
（四）进一步强化项目依法合规管理。首先重点加强设计管理，为项目依法合规建设创造先决条件，及时把各相关专项评价报告中的治理措施及**部门的批复意见全面落实到设计文件中。其次严格开工报告审批，杜绝“未批先建”、“先上车后买票”现象的发生。再次严格投料条件确认，杜绝“未验先投”。对于消防验收未完成的一律不许进行投料试车。最后重点加强对已投运项目的竣工验收工作，杜绝“久投未验”。
（五）重点加强现场施工管理。牢牢抓住施工现场管理这个牛鼻子，重心下移抓现场，关口前移管安全，全过程、多角度，从严、从实开展施工现场管理。牢固树立“工期服从质量、技术保证安全、管理必须科学”的项目现场管理理念。从施工阶段各环节着手，全面实施精细化管理，不断提升现场施工管理水平。进一步将专业管理、专项推进模式推向深入，探索成立安全质量管理组，将安全、质量管理的触角衍生到施工现场的每一个环节，确保现场施工整齐有序、安全规范、文明卫生。全面推行承包商分类建档制度，将各承包商的专业资质及施工表现记录在案、分类管理，明确各自优势和缺点，为日后工程建设、施工管理提供依据。
（六）不断提升计划、设计管理水平，为项目高效顺畅推进奠定基础。设计管理是工程建设项目管理的龙头，设计质量是决定工程质量和工程造价的重要因素。继续推行初设审查小组组长负责制，要求审查从严从细，避免临场发挥。全面提升审查质量，将问题和隐患提前发现。从设计深度和品质控制、设计进度把握、设计变更审核等方面提升设计管理水平。在计划管理方面，改变以往“项目管理只抓进度”的惯性思维和x i惯看法，高度重视计划管理在项目管理中的重要作用，从计划的制定、跟踪、纠偏等方面着手，不断探索提升计划管理水平的途径和模式，充分发挥计划管理在促进项目推进过程中的作用。
（七）进一步建立健全工程建设相关管理制度。针对初步设计、技术协议审查不严、不实，工作标准不统一，深度不够、敷衍了事，推诿扯皮等问题。特别是因公司内相关管理制度不明确、未细化、不具操作性等问题，牵头对涉及到公司各部门工作职责的相关制度进行再梳理明晰、细化完善。研究制定基础设计审查担责制度和甲供物资采购管理实施细则。
（八）稳步改进综合管理水平，有效提升部门良好形象。针对部门在工程建设项目宣传、文件控制、承包商安全管理等方面存在的短板，开展“内强素质，外树形象”活动。利用好现有人力资源，进一步调整优化人员职责分工，使各项工作“领导有安排、专人来执行、效果有跟踪”，全面提升部门在公司内部和各承包商间的良好形象。
（九）推行项目信息化技术，提高项目管理水平。根据近几年项目管理的具体情况，由于项目管理涉及到建设单位、设计单位、施工单位、监理单位等多方参与，需要处理和协调项目安全、质量、进度、材料、成本以及**相关批文等多个方面。尤其是实施过程中涉及的专业多，因此仅仅依靠传统的管理将很难实现预期的工程目标。目前，信息管理的水平直接决定工程项目管理水平，在工程项目管理中通过充分利用计算机技术、网络技术、数据库等在内的科学方法对信息进行收集、存储、加工、处理、并辅助决策。以便提高管理水平、降低管理成本、提高管理效率。
2018年是公司实现稳健、和谐发展的关键一年。工程管理部承担着16万吨/年烷基化和铁路专用线改造等重点项目工程建设任务，同时三化肥试车、验收工作任务重、难度大。工程管理部将不断开拓创新，勇于担当，全面高质量完成公司下达的各项任务指标，为公司在新时代实现新发展、取得新成就做出应有贡献。
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