化工企业设备维修管理模式

化工企业的设备维修工作对生产乃至整个企业效益都有重要影响。在市场经济条件下，如何进行设备维修管理体制的改革，降低企业运行成本，科学地组织管理好维修人员，充分调动他们工作的积极性，一直是各化工企业关心的课题。做好这项工作，关键是要根据本企业实际，建立一套行之有效的设备维修管理模式。
一、维修人员集中管理、分散作业
XX公司拥有各类生产设备3600多台套，分散于全公司的9个车间，每个车间都有一些大型设备和技术含量比较高的设备。以前我们公司曾推行过区域维修，但由于维修人员较少、技术水平参差不齐，遇到复杂故障或技术含量较高的设备维修，区域维修人员往往难以处理。后又实行过集中维修，将维修人员全部集中管理，这样对排除大型故障虽然有利，但对占故障比例多的一般故障而言，会产生维修不及时现象。
针对以上情况，XX公司将全厂维修人员进行了重新配置与分工，设置了维修车间，由维修车间主任负责管理全厂维修人员。同时将全厂设备划分为三大作业区，根据各区的设备配置适当数量、适当技术水平的维修人员，组成三个区域维修小组。整个维修车间除三个区域维修小组外，还包括一个综合小组及一个巡查小组。各小组职责如下：
1. 区域维修小组：
负责本区域设备的故障排除，指导、监督操作者正确使用设备及按规定对设备进行日常、定期保养。
2. 综合小组：
负责执行厂内的各项设备修理计划，设备的安装、移装、调试、改造等，以及一些临时性工作。
3. 巡查小组：
实际上由维修车间主任和一名技术比较全面的维修工程师组成，二人技术上互补，能熟练解决机械方面的故障。由于各区域小组人员数量本着尽可能少的原则配置，所以当某一区域设备突发故障集中时，维修人员可能忙不过来，或者较复杂的故障本区人员解决有困难时，巡查小组就协助解决，以增加该区维修力量，弥补技术上的不足，平衡全厂各区域的设备维修。
通过这种集中管理分散维修的模式，明确了各小组任务，提高了工作效率，维修人员得以优化组合，同时又解决了高技术维修人员数量少的矛盾，较好地保证了生产的顺利进行。
二、对维修人员工作进行量化考核
   过去考核维修人员的量化指标有：设备完好率、故障停机率、设备可利用率、设备利用率及万元产值维修费用等，实际操作起来非常烦琐，真实性也常打折扣。我们在制定考核指标时，经过对以往各项量化指标进行仔细分析，决定在综合各指标意义的基础上，力求指标简化，便于操作，针对性强，鉴于此，制定了对各小组的考核方法。
1. 区域小组考核：
我们将三个区域小组作为三个考核单元，分别计算，为达到维修既快又好、节约费用的目的，编制了“设备正常率”及“零件消耗费用”两项考核指标。“设备正常率”类似于“设备可利用率”的计算方法。
   设备正常率=设备能工作时间/（设备能工作时间+排队故障时间）
其中，排队故障时间不包括待件停机时间。
零件消耗费用包括外购件与自制件。
根据以前的经验，结合各区域目前的设备状况，制定出三个区域小组各自的考核标准。考核标准满分均为100分，两项指标各占50%。具体操作程序为：设备发生故障时，设备所在车间设备员填写“故障修理单”，注明设备编号、名称、故障发生时间及故障情况，然后传递给该区域维修人员，修理完毕，设备后在车间设备员在“故障修理单”上填写工时间、更换件明细，维修人员与设备员双方签字后，“故障修理单”由设备所在车间设备员保存，到结算日送至后方车间，由后方车间统计出各区域的“故障正常率”及“零件消耗费用”。各区域统计数据与相应的考核标准对照后，得出各区域小组分数，进行计奖。
2. 巡查小组的考核得分取三个区域小组考核得分的平均数。综合小组平时的工作都是由具体计划或临时命令安排的，工作过程及结果比较明朗，并且修理计划经常被临时工作所打乱，故其考核由后方车间灵活掌握。
实践证明，该方法简单易行，两个指标相辅相成，起到了以下效果：
1. 调动了维修人员的积极性，提高了维修质量
由于排队故障时间越短，“故障正常率”越高，所以当接到“故障修理单”时，维修人员都迅速投入维修，同时为了减少故障次数，尽可能做到维修到位，不敷衍了事，从而使维修质量**提高。另外，巡查小组考核得分依区域小组而浮动，也增强了其协助区域小组解决问题的自觉性。
2. 节约了维修费用
在片面追求“设备正常率”状况下，维修时为了省事，有可能出现盲目换件现象，导致维修成本上升。“零件消耗费用”的统计正是针对这种现象而设计的，它虽然不能准确反映设备维修费用，但鼓励职工修旧利废，从而降低维修费用。在这两项考核指标的共同作用下，维修工作呈现出既快又好、费用低的局面，实现了我们设计考核指标的目的。
3. 自觉监督、指导操作者保养、使用设备
在这种考核机制的约束下，为了延长设备故障周期，减少故障次数，维修人员大多能做到自觉监督指导操作者正确使用设备，按规定保养设备，起到了设备现场监督员的作用。
三、按设备类别实行不同的维修方式
我们将全部设备分为重点与一般两大类。划分重点设备标准为：本厂大修困难的大型设备、备件难以购置的设备及单一机台停机对生产影响比较大的设备等。其余为一般设备。
对于重点设备，我们安排计划修理。计划修理以项修为主，根据产品工艺要求确定修理内容，尽可能不大修，以缩短停机时间，降低维修费用，也便于安排在节假日进行。一般设备采取事后修理，由于一般设备的配件在社会上容易购置，且价格也相对固定，故采取事后修理不会出现较长的待件停机时间，反而可以充分利用社会协作的优越性，减少库存，减少资金占用。
通过两种修理方式结合，可以避免一些过剩修理，降低维修成本，也便于灵活安排修理时间，较好地解决了维修与生产之间的矛盾。
设备维修管理模式关键是要切合本企业实际才能收到好的效果。我们通过两年多的操作实践，证明上述方法行之有效，设备维修管理有条不紊，进入良性发展轨道，以往那种松懈、扯皮、责任心不强等现象也得以纠正，设备故障次数明显减少。

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