为什么国内做环保的都在学这家企业？

01日挥公司(JGC)简介

日挥公司建立于1928年，至今有88年历史。作为一家不隶属于任何集团的独立的公司，在2015年度的国际工程承包商排名中，以海外收入排名，名列世界18位。位处中国交建、中国电建和中国建筑之后，排在中国中铁、中国机械工业集团和葛洲坝之前。同时，它也是一家上市公司。

02 日挥如何做市场？

日挥公司是一家以市场为导向的公司。作为一家上市公司，他们每隔一段时间，会根据市场最新信息制定一个市场战略，然后根据市场战略制定经营计划，然后根据经营计划调整管理层架构。他们的管理层架构调整非常频繁，基本上2-3年就会调整一次。

故事1：日挥公司海外市场的拓展

日挥公司，全名叫作日本挥发油公司。从名字可以听出来，当初公司成立是以生产和销售某类汽油为目标的。如果日挥按照当初这个目标走下去的话，那带着”日挥“名字的加油站应该在日本遍地开花了，但因为当时的世界经济危机和后来的二战，日挥公司这个业务并没有开展起来。等到战争结束的时候，公司根据市场情况，重新制定了工程设计这个业务发展路线。

日挥公司真正开始发展的时期处于上个世纪60年代。那个时候，日挥公司的业务以日本国内为主，公司员工总数500人。和现在的中国有点类似，那时日本处于高速发展期，大家担心国内市场饱和，需要积极开拓国际市场 。所以日挥的现任集团主x i，当时的部门职员重久吉弘，按照公司要求开始开拓国际市场。他们海外市场的第一个目标客户是**的美国美孚石油公司。

日挥公司通过美孚公司在日本的法人代表联系上美孚在**的法人代表。第一次用英语做介绍时，重久吉弘着重介绍了自己公司在相关行业经验上的优势，美国人没有任何反应，只答复会考虑一下。第二天他再次拜访的时候，对方突然问到，你们有关于LPG领域的经历吗？LPG是液化石油气的简称。重久吉弘当时进入公司才两年时间，对方提到的这个LPG领域他自己完全摸不着头脑。但那时他明白只要自己一犹豫，就会断了和美孚的联系。于是他马上回复：Whynot?为什么不行呢？这样，日挥公司得到了这个机会。

日挥公司的这种回复对我个人其实是有很大启发的。在国内市场上，特别是在私企，许多人经常是不管三七二十一，为了拿下项目，什么都说自己能做，先答应下来再说。我曾经亲耳听到一家造价咨询机构告诉业主他们能生产制造成套化工设备。我对这种做法一直持有保留态度。

而日挥公司对这种做法的解释为我提供了看待类似事情的一个角度:他们的解释是，生意往往都是顺着当时谈判的气氛谈成的。比起慎重，能满足任何要求的热忱才是决定成败的关键。所以取决于能做还是不能做的依据，是你有多大的意愿来解决业主的难题。我觉得这是看待此类问题一个非常实际的角度。

重久吉弘硬着头皮答应了业主的要求只是第一步，下面的实施才是真正困难的地方。他回到国内和设计部分进行对接时，设计部门大发雷霆，说自己从来没有做过这类方案，没有任何经验，于是他又苦苦哀求设计部门和合作伙伴一起合作，克服重重困难，最终做出了一个正式的报价，发给了对方。半年后，设计方案完成后，他又陪施工单位去现场，协助解决相关问题。作为市场人员，他做出了远超市场开发人员要求的事情。靠着这个方式，日挥逐渐打开了海外市场。

这个故事我得到的启发是，你不仅在公司外面有客户，在公司里面其实也是有客户的。作为公司业务链条其中的一环，让别人配合你的工作，其实是一件很难的事情。虽然很多工作是别人份内应尽的责任，但实际工作中，得不到相关部门的配合很正常。而如何获得其他部门的配合本身也是自身工作之一。在刚刚讲的这个例子里，重久吉弘成功获得了设计部门、合作伙伴和施工单位的支持，大家一起陪他冒了这么大的风险，最后公司获得了成功。

问题：日挥作为一家日本公司，能够在世界各地做项目，凭的是什么？

我一直在思考，作为日本一家公司，它能够在世界各地做工程，凭的是什么？我个人认为，凭的是坚毅不拔的精神。我这里讲的坚毅不拔不光是工作努力，还有时刻关注做正确的事情。有一句话叫作方向错了，越努力越失败。日挥公司没有用战术的勤奋去掩盖战略的懒惰，除了兢兢业业工作外，为拿下项目，他们愿意费尽心思，提出相应的针对性的解决办法。

在韩国这个反日情绪高涨的国家，他们有一个项目出现了安全事故。为了妥善处理这件事情，尽管在处理死者家属补偿的交涉过程中时而被痛骂，时而被揪着领带，但他们都是强忍着，并诚心诚意的协商，竭尽所能的承担应有责任。并且组织合作伙伴一起不眠不休，把延迟的工期缩短到了一个月，并且交付质量好于预期。对此，甲方感到十分震惊。他们利用这种方式，把安全事故的负面影响降至最低。所以，日挥公司对这个项目的总结是“因祸得福”，通过这件事情，日挥公司在甲方那里树立了良好的品牌。

在印尼这个长久受到殖民且民族自尊心较强的地方，日挥公司的工作方式又完全不同。它准确把握了印尼业主的需求，了解到印尼的**和业主希望尽可能的利用本国人才，形成工程独立能力。于是日挥公司通过建立合资公司的形式协助建立印尼自己的工程公司，帮助他们赢得了不少项目。

在阿尔及利亚，由于现场气候恶劣、当地工程公司的技术水平、现场工人的技能水平以及语言障碍都让日挥公司举步维艰，日挥只好中途换掉了施工单位，派遣日本工人去现场。虽然最终还是完成了项目，但项目巨亏。这使当时日挥公司逐渐积攒的海外工程自信受到了严重的打击。不过阿尔及利亚**方面对日挥公司给予了出人意料的赞赏和好评。因为在那之前，工程建设被它的旧宗主国法国垄断，这个项目日挥方面虽然巨亏但交出了完美的答卷，使得阿尔及利亚有了“从此不必对法国惟命是从”的底气。所以，这个出人意料的评价使日挥公司收益巨大。在1976年一年，他们就接到了近3000亿日元（192亿人民币）的项目。在1976年，那个数字真的是不小。

我感到无论是在韩国，还是在印尼还是在阿尔及利亚，他们都在根据现场的情况制定具体的应对措施，然后凭着坚毅不拔的精神，他们把这些应对措施严格执行下来了。如果说当日挥公司还在由小公司逐渐变大的过程中，有什么独到的地方的话，我认为有两点：一是他们愿意为每个项目想出独立的解决方案，这些方案是他们认真琢磨出来的；二是他们能把解决方案执行到位，没有空谈。这两点，我认为是日挥公司区别于一般公司的地方。

03 日挥如何国际化

日挥公司目前正式员工一共有10000多人，其中51%是日本人，49%是外国人。普通日本人的英语其实不够好，不能进行交流，但是现在的日挥公司中英语的使用程度很高。

在上个世纪60年代，当日挥只是一家500人的中小型公司时，他们公司会英语的人也并不多，许多英语专业毕业生不能开口说话是很常见的事。在日挥公司，为了开拓市场，他们员工克服了不少语言上的困难。日挥的集团主x i，重久吉弘，也是在工作后开始学英语口语。当他还是一个刚刚入职的职员的时候，大概在上个世纪60年代，他自费在横滨一所中国人办的口语学校学习英文。当时有许多美军驻扎在日本，一些美国士兵白天工作，晚上就在这些学校靠教英语挣点外快。

重久吉弘找到一个德克萨思州的美国士兵作为口语老师，学习到了一口浓郁德克萨思乡土气息的英语。但不管黑猫白猫，能够抓到老鼠的就是好猫，重久吉弘总算能够沟通交流了。并且讲话带有浓重的德克萨斯口音不一定是件坏事，后来当重久吉弘在开拓**市场的时候，**业主那边的美国经理误以为他是从德克萨思州过来的，对他有了好感，还帮他介绍了几个重要联系人，为他开拓海外市场打下了重要的基础。我觉得他的英语学习经历，值得许多想把英语学好的中国人学习。

广场协议对日挥全球化战略的影响：

任何一个公司的国际化，都是有当时特殊的背景，是需要顺应时代潮流的。虽然日挥公司在上世纪60年代就开始开拓国际市场并取得不俗成绩，但真正迫使日挥从硬件到软件全面国际化还是80年代的事情。那时候，一个广场协议对日挥产生了巨大的影响。大家知道，1985，当时世界上五个发达国家的财政部长，中央银行行长，美、日、德、法、英，举行了秘密会议，决定同意美元贬值，共同签订了所谓的《广场协议》。广场协议签订的那一天，对于许多日本企业来说，几乎是一夜之间世界变了，日元大幅上升。

在此之前以日挥为代表的日本工程设计公司，从设计到采购到施工，都是采购的日本分包商和产品服务供应商。但《广场协议》后，日元走高的速度惊人，日挥公司必须据此做出反应。根据日挥介绍，作为一家油气工程承包商，他们接到的订单中，采购成本占了50%，现场施工建设占了40%，设计和管理占了10%。如果施工和采购不转向海外的话，自己就不能在工程市场上活下来。于是，为了顺应日元升值、削减成本，他们必须开拓包含亚洲在内的，全面的全球化采购道路。

项目的三大要素是质量、成本和工期。

在质量和工期上，日本企业一般拥有巨大的优势，但因为广场协议，这些企业的产品和服务价格变为原来的两倍，日挥公司实在无法承担，必须在海外选取质量和价格都合适的供应商。在施工方面，日挥从70年代开始已经开始部分使用当地施工队伍，广场协议后，他们决定全面替换成当地的施工企业。现场项目管理人员方面，他们也开始力争将日本人人数减至最低，变成以外国人为主的混合队伍。日挥从那时起开始就致力于招募和培训国外管理人员。到现在为止日挥的现场项目管理人员几乎都是外国人，采购的80%-90%也都是海外采购。对于日挥公司来说，要换掉长期合作又值得信任的日本厂家着实难以让人接受，但市场的波动是残酷的，日挥知道在必要的时候必须做哪些事情才能让自己在市场上活下来。

通过这件事情，我最深的一个感悟就是：一家企业也是要生存的。这件事情让我见证了日挥公司为了生存下来它可以把事情做到什么程度。只要市场有需要，它可以换掉日本的合作伙伴，只要企业有需要，他可以雇佣越南人、菲律宾人、印尼人，换掉自己的日本员工，以增强自身企业竞争力。在这个过程中，没有一丝的民族主义。

日挥公司虽然是一家日本公司，但49%的外国员工比例说明目前这家公司的日本人已经主要是存在于控股股东、高级管理层和中级管理层中间了。尽管如此，我认为这其实是符合经济规律的。因为企业不这么做的话，它自身也会被卷入时代的漩涡，和那些没有与时俱进的合作伙伴和雇员一起消失。

目前在我们中国，整个国家，整个工程行业都在经历着结构调整和转型升级。而日挥的这个经历，可以帮助我们从工程的角度去思考：目前的国际形势是什么？对国内的影响是怎样？市场真正需要的是什么？我们应该踏踏实实做些什么？

畅所欲言(SpeakUp)：
日挥的国际化还体现在鼓励员工畅所欲言上。大家都知道，日本人工作态度很认真，但同时“沉默是金”的想法根深蒂固。比起语言的交流，普通日本人更认可不用说而达成的默契。但在日挥公司看来，这使得他们日本人在国际舞台上被看作“很难捉摸的国民”，不容易获得别人的信任，对日本人产生了不利影响。因此在公司内部，日挥公司要求所有员工“畅所欲言”。

日挥的集团主x i重久吉弘举了一个例子，我印象非常深刻。2010年11月在日本横滨召开了亚太经济合作会议(APEC)首脑会议。在邀请了日本经济重要人物的招待会上，各国首脑都有出x i。但会场非常安静，谁也没有尝试去和首脑对话。而日挥的集团主x i重久吉弘觉得这是一个很好的机会，当时他看到了美国总统奥巴马。于是他直接过去向他打了招呼。虽然奥巴马有一瞬间的惊愕但很快就笑着问他，您是从事什么行业的？他说：“我是一家工程设计公司，就像美国的XX公司一样。然后两人就很投机的聊起来。在同一招待会上，他还见到了当时的韩国总统李明博。当他介绍自己是“日挥”的时候，李明博说：“以前我还去过日挥总部呢！”原来就职总统之前他在韩国现代建设任职，所以和日挥在项目上有过交集。于是他们就这个话题聊了一会儿。

招待会结束后，日本企业家在会场的出口处目送各国首脑退场，这时奥巴马总统找到重久吉弘并径直走过来和他握手告别。重久吉弘很吃惊，周围的人们更是吃惊。重久吉弘先生后来总结道：这就是“畅所欲言”的效果。他经常通过这个例子，来鼓励日挥的员工，一定要畅所欲言。

我还了解到一个故事：日挥和意大利一家公司曾经共同在广东省的一个大规模石化项目中承担建设工作。项目执行期间发生了问题，日挥员工急于解决问题而忽略了对甲方进行详细说明，而意大利公司则优先向甲方说明了情况，并一起探讨解决方法。项目完工后，中国甲方的反馈是：“质量和工期都是日挥公司做得好，但意大利公司作为合作伙伴则更让人觉得安心。”这些故事都是日挥公司在自身的企业经营过程中起累起来的，他们在内部分享这些故事，目的就是想鼓励员工畅所欲言，建立国际化的氛围。

04 感悟
这回在日本和日挥员工有很多交流机会，也因此了解了一个真实的日挥。他们有一个中国职员，东北人，以前学钢铁专业出身，今年已经五十多岁了，学识非常渊博。

据日挥其它员工私下向我介绍，为了做污水处理厂项目，他利用日挥这个平台，已经把世界上所以关于污水处理的相关知识都学习了；后来做垃圾发电站项目，他把世界上关于垃圾发电站的所有知识也都学习了。所以我们在现场参观时，他比现场项目人员解释得更清楚。

他对相关领域的掌握确实已经到了信手拈来的程度，很遗憾我没有记下一个具体的例子，和大家分享当时我的震惊。当我问起他本人怎么懂得那么多时，他直言不讳地告诉我说他们工作非常努力。日本从事这行业的许多年轻人，特别在日挥，在没有结婚前，基本上每天都工作到10点、11点。那是一种高考的感觉。可能日本是一个极度缺乏资源的国家吧，所以他们唯一能做的，就是在人力资源上让自己丰富起来。