服务化工人 [化海川流] 一键加入
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以“笨”为荣，向“死”而生 因恐高而不愿意出国，一拖再拖，推了二年之久的德国之旅随着缓缓降落的飞机终于开始了。 莱茵河的风光，汉堡港的繁华，法兰克福的斑斓，意大利的风情，匈牙利的蓝色多瑙河……我们只在车上匆匆一瞥而过。如林的世界品牌，密密麻麻的百年企业，数不胜数的全球第一……我们只是在酒店桌上的小册子上浏览了个大概。这一趟，我们参观的目标大家肯定都没有听过，也不会去关注的小企业，年营业额平均在3～8亿人民币之间，偏安于欧洲某一小城市的一隅，不是世界级企业，也不是大品牌，做的也不是金融、顶级汽车制造、互联网创新等等大家耳熟能详的事业。他们是做砖的，做板的“小”公司。 一块块普通的砖，一张张平凡的板，却在你走到他跟前的时候，一个个都像有生命的生灵，开始向你述说起他的故事，介绍起他自己的“别样人生”！我想这就是所谓的有“生命”的产品吧？这就是所谓的有“温度”的产品吧？我们沉迷其中，像幼儿园的孩童投身于迪士尼乐园之中，兴奋着，新奇着，沉醉着……什么美丽的莱茵河，什么繁华的汉堡港，什么斑斓的法兰克福的夜景，什么风情的意大利美女，什么多情的蓝色多瑙河，统统都置之脑后而不顾！ 我们所参观的这些小企业个个都像极了稳重又充满活力的中年人，却绝无半点油腻感，相反，都各有风度地展示着自己超帅且超有魅力的形象。他们默默地坚持着自己的目标，父传子，子再传子，稳定而专注地在一个领域发展。它们真的都是“小公司”，也真的都是一些发展速度“极其慢，极其慢的公司”，任何一家的历史都比我爷爷的爷爷岁数还要大，慢到你会认为他们都在“向死而生”！从外表看，以中国商人x i惯的意识去看，以中国企业家的思维去看，他们还真都是一些“笨公司”，笨到你去问他，这么好的产品为什么不扩张去占领更多的市场，他只会呵呵一笑，反问你一句：我为什么要去占领别人的市场？！但百年或五六十年以来，极其稳定的销售业绩和极其平稳的成长曲线都向我们证明一个事实：他们绝对不是差公司，他们是真正的好公司！ 新奇与好奇伴随着我们一路，带着各种疑问，我们用六天的时候，走访了德国、意大利、匈牙利三个城市的六个工厂，探寻我们想要的答案。 1.百年前的产品，如何用独特生产工艺与流程控制打造出全球最高的附加值？ “德国制造”的高质量保障令生活在制造大国的中国人都渴望拥有，比如双立人的刀具、菲仕乐的锅、奔驰与宝马的汽车……几百年根植在德国人血液里根深蒂固的实业观念造就了德国企业超强的制造能力。通过六天的考察，我个人认为他们这些砖厂与板厂，与我们天津建材厂最大的区别在于：我们工厂依靠的是“聪明”与便宜的劳动力成本打造出的所谓的“价廉物美”的产品，而他们这些工厂依靠的是“笨”与付出高昂雇拥成本的工人创造出的具有高附加值的产品---一流的工人+一流的设备=卓越的、带有温度的、工匠级的、有生命力的产品！我们往往认为拥有世界级的设备就能生产出跟人家一样的产品，其实真正的诀窍不在设备，而在人，在人所掌握的技术水平与制造流程（包括工艺与质量控制），这二者的高与低。我们的设备不比德国差，但我们的流程比人家差了50年，跟流程同步的质量控制与节点技术比人家差了80年，生产出来的产品我们以为是中国最好的了，到了欧洲，这点信心在第一天就被打掉了。 基于流程的创新才是实实在在的创新，否则，可能会是一种灾难！（Tony语）德国商业的手工业文化发源于德国企业的创始人。德国企业的创始人大多是科学家或发明家出身，他们对于科学和创新有极大的热情。西门子家族的第六代成员娜塔莉·冯·西门子曾经这样说过：“西门子公司依旧保持着我高曾祖父的性格特征，那就是对于创新的激情。他总是说他对于科学有着绝对的热情，但是对于他来说最重要的事情是把科学与实际应用相结合，也就是注重生产过程的每一个细节的创新，而不是去发明一个新的机器”。而我们呢？就拿我来说，天天就想着去发明一个新机器来打败旧的设备，以德国的创新标准来衡量的话，那我就是那个制造灾难的人，而且是每天都在创造着灾难的人！ 流程创新使得德国企业能够保持一种长远的眼光，专注于企业最初的目标，并一以贯之，即使在艰难的时刻，也不会忘记既定的方针。在此再引用宝马总裁的一句话来结束这一段落：“德国企业之所以成功，在于他们致力于创造长期的产品差别，专注于工艺与生产流程的创新，而非去创造新东西，更非去从事投资或找寻新的投资机会。” 2.如何培养员工的技能、提升员工的工艺水平？ 一早，在风雪之中，我们到达第一个参观地点。因为雪很大，看不清被雪覆盖着的产品，跟送我们到达目的地的地陪认真聊了几句，我问他：你在德国十几年，你认为在德国这么小的企业为什么能够生产出这么漂亮的产品？他跟我说：德国的员工都几乎一辈子在一家企业工作，他们的成功在于拥有一批高素质的员工，而打下这一基础的是德国职业教育系统一直沿袭的“学徒制”。学徒制培养了德国人的“绝对忠诚”的人格。 恰巧在飞机上看到关于德国制造的一段介绍，在德国，选择职业教育的16岁学生必须当3至4年的学徒。在此期间，一半时间在工厂“做工”，另一半时间返校学习理论。工会在450个行业里也强制规定：劳工必须通过学徒制才能被公司聘用。文章中还介绍说，已有250年的历史的KPM陶瓷厂，工匠们仍通过手工打造每一件产品。他们所生产的每一件瓷器都价值不菲，且至少要经过9道制作程序。只要一环出错，就要重头来过。所以，每个工匠都要从学徒开始，没有5年以上的经验是无法直接在产品线上工作的。 对于中国的企业来说，“有需要就招人，有负担就裁员”，“员工承担不了现有岗位就下岗处理”，而在德国这并不是传统且正确的做法。大多数德国企业在碰到困难或发展困境的时候一般都会通过减少工作时间或减少利润来保住多余的劳力。我也跟威翰的迪兹请教过这方面的问题，迪兹先生跟我说，如果 “让老员工走，尤其是那些把青春都贡献在工厂的、忠诚的老员工走，你会损失很多经验。”因为对“know-how”的重视，“忠诚”成为德国企业主对员工最期待的品质。我们在所参观的企业接触到的员工，基本一工作就在这个厂，很少有新职工。我们中国现在也动不动将“忠诚”列为最好员工应具备的第一条素质，但我们作为“企业主”的老板们有没有想过，你为他们做过什么？是带他学徒了几年？还是为他的成长付出过巨大的代价？如果没有，凭什么要求员工对我们忠诚？ 我没有找到答案，我希望在未来跟中晶的同事们一起去探寻！一起去解决“关于忠诚”的问题！ 3.我们的建材产业如何向德国学习？ 在都灵跟罗卡先生请教工艺问题时，罗卡先生的结束语是这么说的：“我不相信我们其他工厂的成功可以简单地复制到另一条线上去。学习一种新的材料，一种新的工艺需要适应你们中国当地及你们晶粉的情况。”我不认为他这段话是一个简单的推辞，不是不想告诉我们他所掌握的工艺知识，而是他的内心是真实的这么考虑我们所提出的最后一个问题的。 在不同工厂生存环境下，要照搬德国或欧洲其他厂家的经验很难。比如，在我们的技术中心就在推学徒制，不要说我们的学徒制存在各种各样的问题，就算什么问题也没有，“学徒制”就能解决专业技能人员缺乏的问题吗？有几个应届生愿意在我们中晶呆五年、十年、二十年？中国企业的生存环境与欧洲大不一样，我们得思考适合我们中晶的“学徒制”的具体实施办法。那么我们通过短短的六天的行程，能够得出一个关于“我们如何向德国学习”的结论吗？ 我认为肯定不可能。 如果有，我想通过这一周的参观考察，欧洲尤其是德国三家企业提供给了我一些新的关于企业成长与员工个人发展之间如何平衡的价值观念。我在上商学院之前，就深受美国企业的商业文化影响，比如GE带给我的影响。我所在的技术研究事业部，跟其他美国企业一样，对于成功非常简单粗暴，利润超过10亿就是成功，在美国上市并圈到一大笔钱就是成功，进入全球企业500强就是成功……在这种急功近利的文化大环境下，人人都想一夜暴富，希望用最短的时间获得最大的利益。中国人很聪明，像我们之前的一些同事一样的聪明，我们踏实不下来，觉的一年太漫长，三年五年的付出就如同去往火星一样的艰难，以至于这种思维方式给我们中国的企业及我们职场上的个人所造成的后果无人去深思、反醒。恰恰这才是我们中晶需要深度思考的问题。这个问题的答案，我想也将是我们中晶企业发展所需要的方向！尤其对于我们的人力资源工作，如何在企业成长与员工个人发展之间找到最好的平衡？这是忠诚的分界线，也是所谓的“中国式成功”的关键！ 让我们忘掉“成功”吧！让我们都偏安于一隅吧。默默地坚持着自己的目标，专注而踏实地打造我们的“气、水、固废一体化协同治理体系”，在这一个领域坚定、稳定、一步一个脚印地发展吧！ 让中晶成长出“以笨为荣”的文化、“以慢为快”的研究思维，在流程环节（尤其是工艺流程、设备控制流程、运行管理流程、人力发展流程）精雕而细琢，以慢为快，出精品以服务精品客户吧！ 我们争取在五年、十年、甚至几十年后，大家提到中晶时，都会异口同声地说：中晶？就是那一家“笨公司”吗？届时我们也将用稳定的业绩和成长曲线表明中晶绝不是“差公司”，只是“笨”了一点而已！……这就足够了。
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