TPM知识连载-04【TPM的推行五阶段】

　　TPM的推行五阶段


　　TPM第一阶段—初期清扫；此阶段通过对现场的彻底5S以及对设备的修理修复，将我们的工作场所变成一个整齐洁净、舒适美观的现场。通过第一阶段的实施，最重要作用是改变了员工的认识，提升了大家的意愿，强化了大家的执行力，并在实施过程中培养了员工发现现场问题的能力；


　　TPM第二阶段—困难点/发生源对策；在改善过程中，往往就会暴露出之前无法看到的问题，我们对其解决，对身边的内容着手进行改善，取得实质性的效果，在胜利的喜悦中加强自信。我们在此阶段已逐步培养出员工改善的能力。


　　TPM第三阶段—总点检；这一阶段的重点是让员工深入了解设备，了解与自己朝夕相处的生产现场，并以点检的形式形成自主管理模式，通过标准化的日常管理，建立一个防范于未然的机制。员工参与管理的意愿和现场改善能力的提升，为我们最终建立自主管理体制奠定了坚实的基础。


　　TPM第四阶段—提高点检效率（目视化管理）；为了更好的实施我们的日常管理，我们应该建立一个看得见的管理模式，让大家一目了然。第四阶段就是以此为目标，利用目视化管理这个工具，提高点检效率，提高劳动生产率。


　　TPM第五阶段—自主管理体制建立；通过企业长时间推行TPM，就可以实现我们的理想目标，建立一个全员参与的自主管理体制。在这个体制下，我们不但可以自己解决各种各样的“冰山”，并且还能够积极防止“冰山”的产生，达到故障、不良、浪费的“零”目标。


　　TPM推行失败原因


　　1.缺乏相应技术。企业中缺乏TPM技术人才，遇到技术问题无法解决。例如：并没有真正掌握TPM的一些必要的实施方法、控制方法、测试手段等。


　　2.缺乏管理手段。这包括来自企业高层的支持，正确的TPM推广策略和宣传，以及相应的人事政策配合等。无法将TPM融入到日常管理当中，就无法实质上进行持续改进。


　　3.把TPM当做“运动”，做运动战。急于求成，缺乏“TPM思想”，严重违背TPM持续改进的基本哲学，TPM的推进策略和切入点都不正确。


　　4.过于强调“工具”。并不深刻了解TPM，只是照搬工具，把工具本身当成目的，致使工具与企业现状无法完美融合。正如用勺子喝咖啡，但勺子本身并不是咖啡。


　　附：日本TPM管理模式在施工企业的应用


　　1、开展“5S活动”


　　“环境感染人、环境影响人”一向是行为学中的基本原理，营造出一种有利于提高工作质量和工作效率的环境，是每一位管理者的重要职责。所谓“5S”是指“整理”、“整顿”、“清扫”、“清洁”及“素养”。因日文发音均以“S”起头，所以称为“5S”。以下逐项分析。


　　第一、整理。把要与不要的材料、工具、设备、报表分开放置，然后再将不要的物品处理掉，这是改善环境的第一步。铁路施工企业由于施工对象变更而积压相当数量的设备和材料，在一定时期内不仅不能为个企业创造价值，而且占用场地，消耗维护费用，对这些设备和材料就应该予以处理。


　　第二、整顿。把要的物品定量定位。材料室的材料，工具、油料要按一定的数量摆放整齐、钢轨、枕木要按一定的数量堆放整齐，设备要分类停放，待修的机械要停放指定位置，不允许乱停乱放。


　　第三、清扫。将施工场地、环境、设备、材料的灰尘和污垢清扫干净。操作人员在班后抽10分左右的时间清扫各自使用的机械。


　　第四、清洁。是指“整理”、“整顿”、“清扫”之后的彻底维护。清洁是安全生产的第一步。


　　第五、素养。是指养成良好的工作x i惯，遵守单位的规章制度，对单位的规章的执行全力以赴，其服从心及集体精神要类似军队。


　　“5S”活动是全员设备管理的第一步，如果做不好，要开展任何改革都是空话，“5S”活动要依靠全体职工。


　　2、月底工作会与每日交班全


　　计划是管理的首要职能，是架起在现状与目标之间的一座桥梁，是目标实现的保证，要确保施工生产，就要有计划地维护、维修机械。在每个月的月底，主管施工的土木工程师、主管机械的机械工程师、主管电力的电气工程师，要在一起召开一次工作会议，先总结当月的实际工作情况，提出存在的问题加以探讨，最后提出下个月的工作计划。施工计划和机械维修计划都以一张报表的形式反映，使人一目了然。


　　管理是一个动态系统，在计划的实施中可能出现一些偏差，因此必须根据实际情况及时调整，通过每日交班会制度可以对月计划的实施进行补充和完善。每天下午五点开交班会，土木、机械、电气工程师向公司经理汇报当天完成的工作以及第二天的工作计划。完成工作情况以及计划以报表的形式反映。交班会的实行使得各项工作具有强烈的计划性和指令性，可以使公司经理运筹帷幄之中，决胜千里之外。


　　3、分工明确、职权统一


　　组织职能是管理的一项重要职能，一个有效的组织，必须实现职、责、权三者统一，因此TPM管理要求管理人员的分工极其明确，每个施工队只设一名项目经理，不设副职，下设土木工程师两名，一名管施工、一名管测量，设机械工程师一名，电气工程师一名。每班设跟班技术员一名，负责施工指导和填写本班的施工日报表。每个工程师都有明确的岗位职责，各自管理好自己辖内的事，基本上互不干涉，都有充分的自主权。工程师直接对技术员或班长安排工作，进行技术交底、安全交底、时间交底。公司经理不具体管施工，只负责协调。每个工程师都有职有权，对生产和技术进行一体化管理。该谁管的事情，谁就必须管好。该谁拍板的事情，就由谁来拍板。公司经理的责任就是开好两个会，即每天的交班全和月底的工作总结会。


　　4、运转日报与机械周检


　　司机每天都要填写《机械运转日报》，机械什么时间内在工作，什么时间内在保养；加了多少油，存在着什么问题，都清楚地记录在运转日报上。每天上午8点，司机把先天的报表交工程师。


　　每周对机械进行一次全面的检查，即周检。周检是工程师与司机一起检查，对机械和各部位按周检表所列项目进行仔细地观察与检查。周检表的检查内容因机而异。实行运转日报与周检，一方面为维修提供了依据，另一方面又强化了司机的素质，通过三番五次的周检，司机基本上能做到“三懂四会”，以后就可以让司机单独进行周检了。机械周检中发现的问题要及时安排处理，不允许下次周检中再出现同样的问题。


　　5、每日巡视制


　　机械、电气工程师每天必须巡视检查所有的机电设备，及时发现故障隐患，以便在设备未发生故障时排除。
　　从司机填写的运转日报和机械周检表中能发现近70%的故障隐患，再结合每日巡视，基本上能杜绝故障隐患，使机械的故障停机率接近于零。


　　6、强制保养


　　主要施工机械除了在工作间隙中保养外，每月必须进行两次强制保养。一般安排在每月的第二、第四个星期天的白班进行。这天，土木不安排施工。在强制保养日，机电工程师组织得力的修理工在司机的配合下对那些平时难以全面保养的机械进行保养和维修。


　　7、单机核算


　　每台设备都建立卡片。进行单机成本核算管理，每月对设备的使用、保养、修理和各项消耗情况进行统计和汇总。于月底前进行成本盈亏分析。单机成本盈亏情况每月公布，并依此奖惩职工。实行单机成本核算能有效地控制配件、油料消耗，控制修理费用，提高机械的完好率和利用率。

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