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[推荐] 不同阶段企业的经营与管理重点(中高层管理人员必读)

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本帖最后由 lovelife1997 于 2020-4-3 11:24 编辑

不同阶段企业的经营与管理重点
                                             2019-10  北京大学  


没有成功的企业,只有时代的企业。

企业的成功,贵在与时俱进;企业的成功,是在企业的不同发展阶段做对了事。早在109年前的1910年,北京大学校长蔡元培先生就在《中国伦理学史》首次阐释了“与时俱进”。

虽然企业在不同发展阶段做的事会有所差别,但有些事是企业所有发展阶段都要做好的,这些事便是商业的本质。

世界在千变万化,但是,商业的五条本质却从来没有变过。

一是产品和服务是好的,二是成本是低的,三是效率是高的,四是传播是快和广的,五是资金链是健康的。

这些商业的本质都是常识。

为什么很多企业会轰然倒下,就是违背了常识。

企业在每个发展阶段都要遵循这些常识,只不过是在不同发展阶段每个点的侧重会有所不同。

我们通常依据企业生命周期将企业发展阶段划分为“创业期、成长期、稳定期、收缩期”。创业期的重点是拓展市场和销售渠道,成长期的重点是团队建设和人才培养,稳定期的重点是产品创新和机制创新,收缩期的重点是优化产品、优化组织和优化资产以及确保资金链健康。

企业在不同生命周期经营与管理的侧重点会有所不同,那么,企业在由小到大的发展历程中,随着规模的变化,经营与管理的侧重点同样会有所不同。

我们一般把企业由小到大的规模化发展划分为“个体户阶段、公司化阶段、部门化阶段、集团化阶段”等四个阶段。

个体户阶段

企业个体户阶段的年营业额在5000万内,这个阶段的企业也常被称之为小微企业。个体户阶段的企业由于处在创业期,资金少,员工素质不高,但不少企业都能顺利发展到公司化阶段,原因是个体户阶段多数都是家族式的企业组成,而家族式的组成结构是凝聚力最强大的。

我与很多个体户阶段的老板有过深度沟通,他们的“可爱”之处是干事业不是先有钱,而是先有胆,他们认为成功都是被冒险逼出来的。

他们敢想、敢干、行动力强,但他们在业绩不好时最容易怀疑人生,怀疑事业,他们经常会问,创业到底要往哪个方向发展?

记得一家1000亿级著名企业的董事长说过的一句话可以很好回答这个问题:“你会做的才是值得做的,剩下的,就算有风口,和你也没有任何关系”。

我们常说,先有市场,才有工厂。

小企业是业务主导,大企业是财务主导;小企业是业务风险,大企业是财务风险。个体户阶段的企业,增量增效远比降本降费要重要得多。

增量增效的重点是要把销售做强。销售不强,公司做不大;产品不强,公司做不久。

个体户阶段的企业,基本上都是老板在做销售;招不到销售员,尤其是招不到好的销售员,是个体户阶段的企业要努力突破的瓶颈。

那么,好的销售人才要具备什么条件?

美国康奈尔大学最早提出销售员的六项关键胜任素质:价值认同、成就欲望、抗压能力、沟通能力、销售知识、产品知识。后来,又有营销专家提出Top Sales必备的六大技能:产品技能、竞品技能、客户技能、行业技能、销售技能、行为素质。

集团化阶段企业可以依据六项关键胜任素质来培养和复制销售人才,个体户阶段企业就不能这样做,而是要用营销的手段去“抢”去“挖”(定向爆破)有资源的销售人才。

销售人才——资源为王。

销售的高手与低手拼的是资源的高度。只有“抢到”、“挖到”有资源的销售人才,才能以最低的成本快速提升企业的销售业绩,从而使企业顺利发展到公司化阶段。

    公司化阶段

企业公司化阶段的年营业额在5000万到2个亿左右,这个阶段的重点是如何突破年度1个亿的营收瓶颈,很多企业多少年都没有过这个坎。

我们常说,人的发展是短期拼机遇,中期拼能力,长期拼人品;商业的发展是短期拼声势,中期拼模式,长期拼产品。商业竞争的“天道”归结到最后都是“人品”和“产品”的竞争。

公司化阶段的企业通常已经奠定了一定的财力、物力和人力基础,企业的发展进入到了快车道,公司化阶段的企业需要培养好专业人才,夯实好工艺技术、制造出优良产品。

小公司需要工艺技术,大公司需要研发技术。

公司化阶段的企业,需要吸引和培育好工艺技术人才,在工艺技术上下足功夫,因为只有工艺技术好了,才能够生产出高质量的产品;只有生产出高质量的产品,才能够降低生产成本,并赢得更多的客户订单。

这些年,我到过不少年营业额5个亿、10个亿、100个亿的民营企业,发现不少上了规模的民营企业工艺技术也很薄弱,这个时候,他们往往需要花费很大的代价来弥补工艺技术的不足,这种“后知后觉”的行为付出的成本是巨大的。

工艺技术是企业的技术基础和管理基础,它包括工艺设计、工艺文件、工艺设置、工艺准备、工艺调制、工艺管制、工艺优化等内容;工艺技术部门需要输出操作规范、检验规范、设备规范、工装规范、技术工艺规范等,这些规范直接影响到产品的标准工时和BOM物料用量标准;而这两项内容,是企业成本管理的命门。

从产品的试制到工艺调试再到量产,工艺和设计形成闭环反馈改善系统,使产品质量在源头上创造,在工序中产生,从而达到降本增效成果的最大化。

多少年来,我们不少企业管理者都有一个错误的认知,认为做好质量会影响效率和成本。其实,好质量需要钱,坏质量需要更多钱。

产品如人品,人品如产品。产品做得不好客户不满意是因为人做得不好,客户满意是因为人足够做得好;每一个不值钱的产品背后是因为人不值钱,产品没有价值是因为人的行为存在浪费。

企业公司化阶段,培育好工艺技术人才,夯实好技术基础和管理基础,完善好各项基础管理数据,削减掉各种工艺浪费与质量损失,让工艺技术持续为产品质量和生产效率的提高提供强有力的保障,从而使企业顺利发展到部门化阶段。

    部门化阶段

企业部门化阶段的年营业额在2个亿到10个亿左右,这个阶段的重点是如何突破年度10个亿的营收瓶颈,这个阶段的企业需要重点做好两件事,一是用好“三O”,二是做好数据化管理。

很多人曾经问我,为什么是先有公司化阶段才有部门化阶段,原因很简单,随着公司规模不断扩大,部门之间的分工需要更细致和更专业,因此,企业在这个阶段需要精细化的组织管理。

组织管理最重要的一环就是要设计好企业的组织结构,组织结构就是各构成要素之间的相互的关系,组织结构的存在使普通人能做出非凡的事情。

美国管理学家钱德勒说:组织结构服从于战略。不少企业,组织结构的滞后性无法满足战略的前导性,也就是说,结构的变化慢于战略的变化。

企业部门化阶段,最典型的事情就是随着企业规模的不断壮大,企业老板在经营和管理上开始心有余力不足,由于很多事情要老板亲力亲为,他们做得很累。

因此,企业部门化阶段在组织管理上,首先要建立“三O”系统,实现责任下沉,利益内嵌,自主管理。

企业部门化阶段老板首先要猎聘和授权CEO,将营销交给CEO,腾出老板50%的时间;然后猎聘和授权COO,将运营交给COO,腾出老板30%的时间;最后猎聘和授权CTO,将技术交给CTO,腾出老板10%的时间;老板则将主要精力用在战略管理和财务操盘上。

CEO管营销,CTO管产品,COO管行政,老板将90%的事情交给“三O”执行,然后再要

求“三O”完善自己隶属的组织运营系统和人才梯队搭建。

组织系统服务于业务需求,当企业老板能够解放自己90%的时间不再从事具体的业务,而是专注在战略管理和财务操盘上,企业迈向集团化阶段也就水到渠成。

企业部门化阶段要做好的第二件事就是要做好数据化管理,中国的不少成长型民营企业,要么是没有完善的数据系统,要么就是有了数据系统不会做分析。

我们常说,小财务做核算,大财务做管理。企业部门化阶段的财务管理,财务人员如何从账房先生发展到理财幕僚再发展到战略伙伴,是财务人员要深入思考和研究的。

经营数据分析是CEO工程,财务数据分析是CFO工程,运营数据分析是COO工程,三大分析有着本质的区别,但同时也是相互关联与承接。企业如何运用好运营数据与财务数据,透过数据看本质,透过本质做经营;透过规范的数据管理,找出经营与管理上的短板进行改善,并有效规避经营与管理上的风险,这样,才能真正使企业实现经营增效,管理降本,技术创值。

经营的目标在于创造绩效,反映经营成果的往往是利润。用一句话来概括:让资源发挥更大的价值,这是经营的全部内涵。

透过规范的数据分析和反馈,迫使各个部门用最少的资源来创造最好的经营业绩,这是企业数据管理的最好诉求。

    集团化阶段

企业集团化阶段的年营业额通常在20个亿以上,这个阶段的企业已经是事业部制的公司,实施了集团管控模式,运用了股权激励,部分集团企业还做到了集成自动化,甚至还应用了AI(人工智能)和BI(商务智能)。

虽然有些集团企业在自动化、信息化、智能化方面做得可圈可点,但不少集团企业在实施CRM、PDM、PLM、PCS、MOM、APS、VMS等系统时,出现了不同程度的自动化孤岛和信息化孤岛,企业的升级转型不如人意。

这10多年来,我最自豪的是到过100多家500强企业做过训练或咨询,和这些高端企业相处久了,也就了解到他们在智能制造方面存在的各种问题,我经常和这些企业的高管聊企业升级转型时说:不要在落后的工艺基础上搞自动化,不要在落后的管理基础上搞信息化,不要在不具备信息化与数字化基础时搞智能化。个性化生产的企业,不要搞大型专业的自动化,否则,多品种小批量生产方式会导致极大的浪费。

很多集团企业,为了面子好看,盲目引进各种时髦的管理模式,盲目上马各种自动化、信息化系统,结果导致花费巨资打造的系统离想要得到的成果相距甚远。

企业发展到集团化阶段,要善于把复杂的事情简单化,简单为王,优化为霸;组织与流程要朴素到一剑封喉,否则,企业的内耗就会很高。

企业集团化阶段需要解决好三件事,一是要打破部门墙做好跨部门协同,二是要做好研发设计核心技术的升级,三是要进行全价值链的降本增效。

不少集团企业的职能部门和业务部门各自为政,跨部门沟通协调艰难,甚至内部政治力量的争斗激烈,这样的集团企业,走向衰退就已经成为了必然。中国不少企业的死亡不是死于外部的竞争,而是死于企业的内耗。

政出多门是管理的大忌。我们需要特别注意,当企业内部的不同系统出现职能相同的部门,往往是造成企业管理上混乱最根本的原因。

当企业发展到集团化阶段,研发设计核心技术的升级就变得非常关键,核心技术一定要做到基于知识产权的自主研发,所谓核心技术是在一段时间内领先于竞争对手的独有技术,并且在开发中占据重要地位的技术。

企业的技术,不是越多越好,而是越具有核心技术越好。因此,当企业发展到集团化阶段,要懂得外包或者淘汰一些不太重要的技术,以便使企业的技术发展更加聚焦。

乔布斯是我们熟知的技术创新狂人,1997年他回到苹果公司,一上任就迅速砍掉了70%的项目,随即又砍掉了90%没有特色的产品,只专注iMac、iPod、iPhone、iPad的研发。在发明iPhone4开创全球智能手机时代时,他只提出一个要求:“越是高级的东西越要简单,把最复杂最强大的功能最简单化。”

核心技术受制于人,全局都将受限制。集团企业如果没有掌握核心技术自主权,没有让公司核心产品成为品牌,集团企业的长久蓬勃发展就只是一个泡沫。

当企业发展到集团化阶段,从“产、供、销、人、发、财”推动全价值链降本增效可以使企业的发展更加稳健,我们要不断压缩人工成本、材料成本、制造费用、管理费用、销售费用、财务费用,使企业始终保持低成本竞争优势。

企业集团化阶段,不断完善事业理论、清晰公司的使命和愿景,高效激励内部优秀人才,才能形成抵御各种外部机会诱惑的战略定力,才能使企业在残酷的外部经营环境中依然保持健康发展。

世界上没有最强大的企业,只有快速适应时代变化的企业。小富即安,只顾短期利益忽略长期愿景的部分中国民营企业,在经济环境很好时能够幸运的前进,但是,当经济环境恶化时便开始走向衰落,这是物竞天择,适者生存的映现。

企业由个体户阶段,发展到公司化阶段,再发展到部门化阶段,最后发展到集团化阶段,每个阶段都有着鲜明的成长烙印,每个阶段其经营与管理的侧重点都有所不同;但是,每个阶段唯一相同的是要做到与时俱进,顺应潮流,适应时代;每个阶段都要做到产品和服务是好的,成本是低的,效率是高的,传播是快和广的,资金链是健康的。




 

发表于 2019-11-7 13:37:19

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发表于 2019-11-7 14:34:19

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