如何做好安全绩效考核

绩效考核的安全隐患

《绩效主义毁了索尼》这篇文章，作者是索尼前常务理事、机器人研发负责人天外伺郎。他的主要观点是：索尼引入美国式的绩效主义，扼杀了索尼的创新精神，最终导致索尼在数字时代的失败。土井利忠对“绩效主义”做了个定义，指的是业务成果和金钱报酬直接挂钩，也就是我们中国企业再熟悉不过的“绩效薪酬制度”。绩效考核是把双刃剑，运用得当它可以提升组织绩效，但如果操作不慎，就会给企业带来负面影响甚至是灾难性的后果。安全绩效考核也存在同样的问题，由此我们反思如何运用好绩效考核促进安全生产管理工作。

一、事故案例

2004年12月30日14时20分左右，中国石油天然气股份有限公司吉林石化分公司化肥厂合成气车间发生爆炸事故，导致3人死亡、3人重伤，2号终洗塔报废，部分仪表、管线损坏，厂房部分门窗受损，直接经济损失为273.5万元。这是一起严重违章重大操作责任事故。2005年11月13日，中国石油天然气股份有限公司吉林石化分公司双苯厂***精馏塔发生爆炸，造成8人死亡，60人受伤，直接经济损失6908万元，并引发松花江水污染事件。国务院事故及事件调查组认定， "11.13"爆炸事故和松花江水污染事件是一起特大生产安全责任事故和特别重大水污染责任事件。

“12.30”、“11.13”事故都是由于“违章”操作造成的，“三违”出现在基层操作层面，根源在管理，在于考核机制。

　　在“12.30”事故中，操作工从9时30分到12时35分左右，3号气化炉连续6个点的手写记录都是1293℃(该表最大量程为1800℃)，而实际上，10时最低的一点温度已达到1386℃，超过了允许的最高操作温度(正常指标为≤1380℃)。11时3号气化炉三点温度分别升至1548℃、1566℃、1692℃;12时3号气化炉三点温度分别升至1656℃和1800℃以上。由于3号气化炉长时间超温、长时间过氧，值岗主操作工长达3个小时没有监控炉温测量表，没有及时发现并处理气化炉内温度逐渐升高的异常状况，做“假记录”，造成系统严重过氧，致使2号终洗塔爆炸。

为什么发现异常不报告、操作工做“假记录”呢?大家认为，还是与考核机制有关。比如，对预知检维修和计划外停车考核界限不清，存在着对计划外停车考核过严、处罚比例过大的问题，造成了应该切断进料的不切，仅做局部的调整和处理。按照原来的规定，全公司的每年非计划停车不能超过3次，综合考核不足80分，单位“一把手”、主管领导及相关责任人的风险抵押金就要全部被扣掉。如果出现一次非计划停车，综合管理考核扣20分，再出现一点其它问题，这个单位的“一把手”就要损失6万元，车间主任、主管副主任、生产科主管科长要损失5000元，导致了个别员工出了问题不报告现象的发生。再比如，公司原来要求每半小时记一次巡检记录，漏记、错记或勾抹都属于违纪，就这样的一次违纪，不仅影响当期收入，年终要扣风险抵押金，而且还关系着年终评比、甚至末位淘汰等各个方面，导致了做“假记录”现象的发生。考核机制不够合理，导致了事故层层隐瞒，装置出现问题不向分厂报告、分厂出现问题不向公司报告，生产指挥严重失控，由此导致安全生产事故。

二、绩效考核的弊端

天外伺朗在文章中指出：索尼连续4年出现亏损,去年更亏损64亿美元，我认为是绩效主义毁了索尼。

首先，绩效主义导致了索尼公司“激情集团”的消失。由于引入绩效考核，公司那些不知疲倦、全身心投入开发的团体已经不存在了，索尼的技术团队现在主要受赚钱、升职或出名等外部动机影响；其次，绩效主义导致挑战精神的消失，绩效考核制度导致公司内部追求眼前利益的风气蔓延，几乎所有人都不愿意提出具有挑战性的目标；最后是绩效主义导致团队精神的消失，由于绩效考核使得公司变得臃肿，上下级之间的温情和信任感不复存在。绩效主义的弊端导致人追求眼前的利益和名利，放松了创新、挑战和团队精神，不可避免地与竞争对手拉开差距。

    安全管理靠控制，但控制的手段还比较单一，主要就是考核,但其刚性有余而柔性不足，说的更直白些就是以罚代管。反思事故案例的安全绩效考核，一方面不合理的考核机制导致员工弄虚作假，领导层层隐瞒，生产管理失控，由此导致安全事故；另一方面，安全考核的弊端也导致管理者追求眼前的利益和名利，不能从长远的角度出发，扎扎实实做好安全基础管理工作。

    我们未能查出许多事故的根本原因是什么？往往出了事故后，因为考核要罚钱和撤职，部分人就会产生掩盖真相，推卸责任，企图少罚或不罚的情况，从而未能找到事故发生的真正原因，造成同类事故不断发生。安全管理不能认为以考核的形式用简单的罚款就可以“搞定”一切，甚至异化成可怕的惩罚主义。这样做的结果是：上有政策、下有对策，瞒报事故，谎报“军情”，小问题变成大问题，小隐患积累成大事故。

    过度依赖考核的后果会导致管理人员思想和行为上的惰性，这种惰性会导致管理上的惯性，一出现问题或者发生事故，管理人员就是指责员工素质不好，能力欠缺，责任心不强，很少反思自身是否为员工创造了条件，是否去指导和帮助员工理解规定以身示范。尤其在人的不安全行为上，未反省不安全行为发生的过程和原因，不认真的研究事故发生的规律，更不愿意花时间追求管理的提升，经常是通报和罚款并行。

如果考核比较严格的话，绩效在工资中的占比最好不要超过一半，不然对工资影响太大很容易导致造假。低于三分之一估计考核也没什么效果了

一，首先安全绩效考核要体现公平性； （就是在设定考核指标是尽量公平）就以事故件数为目标考核时一线直接人员与办公室间接人员不能一样； （当然为目标标一样，可以将绩效结果设置不一样；
二.安全绩效考核应能取到推进安全建设作业：主要体现在两个方面：结果要能吸引员工，要让大部分员工能主动去关注绩效项目 ； 另外一个：不能让其流于形式化，搞平均主义；

  绩效考评可以实施，但是关键是如何设计考评的模式？

  能否在考评比例里面，大幅度增加安全过程控制的比例，以及安全结果导向考核，如：安全事故发生后，主要领导绩效一票否定等等。

  增加安全部分在KPI中的比例

马校长说过，管理是门科学，领导力是门艺术。绩效考核是否做得好，是对安全管理者管理能力和领导力能力的综合体现。
另外事物和面临的形式都是动态变化的，考核也得创新也得根据现实的需要以及发展的需要适时的调整，来适应新的环境、新的变化。
这就是管理的艺术了。

绩效考核，有利有弊，就看领导的执行力了。

考核到了极致会导致，干就会出错罚款不如不干

生产管理中的绩效考核是手段，是为了企业安全生产管理保障服务的。要建立一个适合于安全生产需要的，是在不断的完善的，不是一层不变的。

考核不是目的，目的是下次不考核