@5S管理失败企业，你们的问题可能出在这！（转载）

5S源于日本，即整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE），是一种现代企业管理模式，又被称为“五常法则”，对标准化作业、安全生产起着推动作用。

▌ 国内企业推行5S的形式主义

我们的企业推行5S都想着一步到位，寄希望于培训机构帮助下三个月到半年的5S运动。这种运动式的作风本身就是与5S的精神本质相悖的。
5S的最后一个S是素养，强调员工把前面4个S化为潜意识和x i惯而坚持下去，而意识和x i惯显然不是三个月到半年的时间能够形成的。
社会大环境的浮躁，造就了企业领导的近视，缺乏提供世界一流产品和服务的坚决态度。
如果看不到立竿见影的效果，或遇到员工的抱怨和抵制，就认为5S不适合自己的企业。或者只是看到眼前利益，总是倾向于以最容易盈利的方式经营，忽略安全和质量，缺乏企业现代化、标准化管理的动力和积极性。

▌ 相应的建议
想要成功推行5S，就要结合企业实际做变通。下面是给希望推行5S或者曾经经历过推行5S失败的工厂一些建议：
  第一，工厂领导者要眼光放远  
一方面，劳动力和其他资源低成本的局面终将结束，企业将丧失这种低成本的优势；另一方面，5S管理不是运动式的一蹴而就的事情，经济效益短期内不仅不能提高甚至可能下降，因为这要求自上而下有个适应过程。
但长远看，它带给企业的是安全性和运作效率的提高、浪费的消除、资源的节约、生产周期的缩短、成本的下降、产品和服务的改善，最终是经济效益的提高。
另外，5S不仅仅是车间员工的事，而是企业所有人员特别是工厂领导者的工作，工厂领导者和管理层要身体力行，态度坚决。可以说，5S最终的成败，工厂领导起最大作用。

   第二，抽调人员组成5s管理团队  
企业要根据自身规模，抽调一定人员组成企业自己的5S管理团队。因为推行5S失败的企业基本上都是咨询机构的专职培训师驻厂时5S还可以维持，培训师一走企业的5S就陷于瘫痪，所以，这一点同样是推行5S的关键。
具体做法就是先让管理团队接受5S培训，并在培训师指导和带领下一起推行5S，团队成员工作熟练后，培训师退出企业，由团队成员全权负责本企业的5S推行工作，这可避免培训师退出后企业5S工作很快限于瘫痪的局面。

  第三，从1S到5S逐步展开  
因为一次性的全面展开5S困难太大，所以可以采取渐进的方式逐步展开。
可以先从最容易实施的开始，由易到难逐个突破，也可以先从最能为企业带来明显改善的情况开始，最后将5S逐步全面展开。
这样做，来自员工的阻力可以极大程度地减小，相应地5S推行工作就会顺利得多。

  第四，塑造尊重人、关心人和信任人的氛围  
塑造尊重人、关心人和信任人的氛围，最终形成这种企业文化。虽然塑造企业文化是长期任务，但可以先凝造良好的氛围。
首先是信任员工并恰当授权，这可以发挥员工的责任感。其次要尊重和关心员工，并与员工沟通，要他们彻底理解5S实施的过程、成功的5S能为企业带来的好处及员工能获得的收益，还要及时了解员工对实施5S的意见和建议，帮助员工解决遇到的困难或进行调整。

▌ 日本企业如何实践5S
   1. 从1s逐渐发展成5s   
首先，要明确的是，5S并非突然一次冒出，而是在实践中根据所面临的环境逐步从1S扩展到5S。从上世纪50年代中期出现到80年代中期成熟大致经历了30年，是缓慢演进而成的。

2. 为改变糟糕生产环境而生
第二，二战后日本面对特殊的政z环境。二战前日本货质劣价廉，曾是劣质品的代名词，但由于价格低，尚可对外出口。
二战后，由于美国不但未受战争的祸害反享其利，而欧洲也在1947年马歇尔计划的援助下快速复兴，日本在美军管治下生产受限，劣质品又难以出口，于是开始在美国质量专家帮助之下走上改进产品质量之路。而糟糕的环境里很难产出高质量的产品，5S应运而生。

3. 日本企业延续武士道精神
第三，日本国民意识和心理状况。传统的武士道精神在企业里延续，团结、奉献、坚韧。不怕吃苦、责任心等这些在我们文化里有些流于口号的东西却体现在他们每个人身上，有这种基础，企业想实现什么目标，一呼百应。
有了奉献精神、责任心、不怕吃苦，特别是个人需要服从集体要求和愿望，甚至心甘情愿延长工作时间，使得实施5S几无阻力。

   4. 企业家立志改变低质量形象   
第四，有一批眼光远大的企业领袖。二战后的日本在美军管治下的经济政z体制催生了一大批具有企业家精神的人物，这些企业家认为必须永久改变二战前日本产品质量低劣的形象，并且态度坚决。
他们都把质量作为企业立业之本，对产品质量的追求进而带出了对5S管理的要求。由于5S是企业领袖们对产品质量追求的基础上产生的，5S影响企业形象和产品质量，所以他们身体力行，对自身也严格要求。结果企业员工上行下效，5S进展顺利。

   5. 必须节约资源降低成本   
第五，日本资源匮乏，必须减少浪费厉行节约。日本国土狭小，资源不足，加上二战侵略他国对资源的耗费和美军轰炸导致国内物质基础的破坏，整体资源越加匮乏。
另外，在与欧美企业竞争中不但要改善质量，更要努力降低成本。资源匮乏和降低成本的要求促使日本企业设法消除浪费。这在丰田公司体现得最为彻底，事实上5S也正是在丰田公司逐步完善和成熟的。
在丰田人眼里，5S不仅有助于创造良好的环境、塑造企业形象、增加安全性，更有助于丰田一直致力追求的消除浪费、降低成本和改善质量的目标。

   6. 企业文化“以人为本”   
第六，日本企业实行终身雇佣制，加上尊重人、关心人和信任人的企业文化，令员工以厂为家。
这种以人为本的企业文化可以激发员工的主动性、积极性、责任心和奉献精神。这对5S的实施起到了积极作用。而等终身雇佣制瓦解时，5S的意识已经形成。

▌ 结束语
即使是基础的5S，它不是企业的一种阶段性目标，而是永久性的企业全体员工行为方式。所以不能也不应该指望几个月做好5S，然后撒手不管。
企业应把5s作为与企业日常生产经营管理活动密不可分的一部分，要把它融入到企业全体员工的日常行为当中去，直至演变为员工的行为x i惯并形成企业文化。

建设企业文化不是一朝一夕的事情

  企业文化之所以称之为文化,必然是一项长期的、积极正面的。

  源头管理很重要，好比铸件一样，只有模建好了，才能做出好件。

做任何事，首先是至上而下的重视，付诸行动，然后才是评价效果进行改进。如果一味的好高骛远并且想一蹴而就，那一定不会成功。现实中这样的例子很多，搞一阵风，认为就做到了，但是过一段时间又回到过去的状况了，因为按照一种模式做，只得到一点表象，没有成为素养。

我们集团公司是一个万人大企业，在我们分公司推行了三次6S管理了，没有成功。或者谈不上成功与否，就是缺乏坚持。

人是有惰性的，不过6S管理，有时到了下面就变质了，整理整顿清洁，检查时桌上啥都没有就叫6S合规，结果众人一到检查日就把桌上文件票据全藏起来，但那样的话真的没法做事了

员工行为x i惯的养成是需要长期引导的

正确的引导，不搞形式，坚持不懈的管理，逐渐形成气候，氛围上去了，5s的效果也就能显现了

学习了，谢谢！

ds66616 发表于 2017-3-12 10:57
做任何事，首先是至上而下的重视，付诸行动，然后才是评价效果进行改进。如果一味的好高骛远并且想一蹴而就 ...

时下风行（流行，另一层意思是因风而行）的标准化就是你说的典型：把标准化申请评审定级当成目标和目的，一旦通过，就变成一堆纸，束之高阁，或者只是安全管理部门的标准化
从北京到地方，这样的标准化工作不做也罢，这样的形式安全不抓也好

几人行 发表于 2021-12-17 08:15
时下风行（流行，另一层意思是因风而行）的标准化就是你说的典型：把标准化申请评审定级当成目标和目的， ...

的确有您说的现象，而且还比较普遍
从楼主分享的内容看，做一件事是有目的的，也就是动机必须要有，否则难以达到目的。
我们的许多行动，出发点是不错的，但是没有让执行的基层产生为之努力奋斗的动机。所以大家只当做某种为别人而做的任务来做。某个阶段过去了就认为完成了，就是这个原因，一阵风过后什么也没有了。
有时候想想，为什么别人可以做好的事到我这里就行不通或严重受阻？方法是问题，教育是问题，管理者重视程度也是问题，我以为，经济基础是首要的问题（现在有所改变了，算是有机会了，但还很有限）。试想，一个群体在为生存发愁的时候，还会有多少精力去谋求高水平发展？必然是自上而下的敷衍，特别是所做的不是必须做到的要求。

您的文章值得我点赞，非常荣幸能够拜读。

渝琴 发表于 2021-12-17 08:39
的确有您说的现象，而且还比较普遍
从楼主分享的内容看，做一件事是有目的的，也就是动机必须要有，否则 ...

没有让执行的基层产生为之努力奋斗的动机。所以大家只当做某种为别人而做的任务来做
切中管理要害
尤其是安全，如何从传统的“要我安全”真正转化为“我要安全”，是我们各级管理者需要认真思考的
任何形式的安全问题，作为管理者都难辞其咎。原因很简单，管理者掌握着资源，持续改进安全管理，防范事故的发生也是管理者的职责